La situación
Hace pocos años tuvimos el honor de trabajar en los talleres de MRO de las FAS en las tres armas (Arsenales, Maestranzas y centros logísticos). La principal enseñanza, además del alto nivel de militares y civiles empleados, fue el envejecimiento del personal sin apenas nuevas entradas, y la tendencia de subcontratar intensivamente las tareas de mantenimiento de los escalones 2 y 3.
Esto nos preocupó al equipo mixto que trabajaba en el proyecto, y ya entonces abogamos por revertir en lo posible la situación, preservando internamente el know-how (conocimiento profundo) de las operaciones de MRO (Mantenimiento, Conservación y Grandes Mejoras) con mayor contenido tecnológico y criticidad (FIG. 1)
Esta fue, sin duda, la principal conclusión estratégica porque, de lo contrario, las FAS perderían progresivamente, entre otros aspectos, una serie de capacidades básicas. En concreto, identificamos cinco:
- La capacidad de especificar equipos y sistemas con profundidad, y mantener el proceso de adquisición bajo un control técnico-económico profundo.
- La de selección de partners, proveedores y ofertas válidas.
- La de conducir con agilidad, con encaje con estratégico, y con eficiencia, las actividades de MRO.
- La de motivar a las personas con el conocimiento tecnológico, divirtiéndolas, y
- La de un adiestramiento “holístico” encajado entre tecnología y necesidades de la misión, tanto en el escalón 1 como en el campo de operaciones.
Hoy se habla de “inteligencia” en todas las operaciones con criticidad, pero ¿cómo podría plantearse esto si precisamente llegara a carecer del conocimiento tecnológico suficiente?
Por ende, aparece en todas las actividades industriales de la economía una tendencia aún mayor a subcontratar, de forma no demasiado controlada, todo lo relativo a electrónica y software, haciendo de este, automáticamente, una caja negra. El software y la electrónica embebida debieran conocerse, al menos a nivel funcional y mejor orgánico, porque estos sistemas nos inundan, son fuente de frecuentes fallos por su complejidad, y su falta de control estratégico merma nuestra eficacia y eficiencia y nos deja excesivamente en manos de terceros.
Así, hablamos de disponibilidad de equipos en el campo de operaciones (sean de combate o maniobras y ejercicios), algo crítico en las FAS (Fuerzas Armadas). Pero ¿qué disponibilidad podría asignarse a un helicóptero que volaba en Afganistán si, por ejemplo, las medidas anti-RPG no funcionaban?… No es una ponderación; la disponibilidad es cero, porque si uno solo de los equipos necesarios para cualquier misión esta inhábil, es esta y las personas que la operan las que corren peligro.
Con equipos complejos como los que las FAS manejan, hay que ser muy rigurosos y pro-fundos para que no haya muchos CEROS. Si somos estrictos, los encontraríamos con cierta frecuencia, porque “prácticamente todos los sistemas en un equipo de Defensa son críticos, y el no-funcionamiento de tan solo uno de ellos puede poner en riesgo una misión, o provocar un accidente”. Y esto es DISPONIBILIDAD= 0.
¿Qué hacer?
Lo primero que necesitamos es tener las personas adecuadas, y luego generar los mecanismos para desarrollar el Know-how interno. No con el afán de “hacerlo todo”, sino tanto de “poder hacerlo en una emergencia” como de no perder las cinco capacidades básicas que hemos citado anteriormente.
Veamos, sintéticamente, estos mecanismos divididos en dos partes: organizativos y tecnológicos.
a) Mecanismos organizativos en talleres MRO: Lean-SeisSigma
En nuestros trabajos en los talleres de las FAS avanzamos en esta parte organizativa, formando en profundidad a cuadros de la Armada y el EA y luego, aplicando de forma piloto los principios de Lean-SeisSigma, y otros propios de Sisteplant in situ.
Lo primero, aclarar que el concepto Lean-SeisSigma es mixto:
- Lean se refiere al flujo tenso y ágil de decisiones, trabajo y materiales.
- SeisSigma se refiere a la excelencia con “cero defectos a la primera” en los trabajos de MRO.
Las técnicas que utilizamos fueron las siguientes:
* Células virtuales reconfigurables (FIG. 2) para lograr puntualmente un flujo tenso visual, poder sincronizar y gestionar fácilmente operaciones aisladas, y cumplir así los plazos con cierta holgura, y sobretodo, con fiabilidad del trabajo entregado.
El principal obstáculo para estas células era el lay out (distribución en planta) actual de los talleres, pero se vio posible –y necesario- cambiarlo de forma que las agrupaciones más frecuentes de hombres, máquinas y útiles estuvieran físicamente más próximas
También desde el punto de vista físico, fue de gran interés el rediseño de los útiles y sistemas mecánicos de manipulación y posicionamiento, haciéndolos más versátiles y reconfigurables, dada la variedad imprevisible de trabajos a los que el MRO se dedica por su naturaleza.
* Desde el punto de vista de repuestos, vimos el interés de aplicar una gestión económica con un sentido de óptimo amplio, que requería un enmarque dentro del RCM (mantenimiento basado en fiabilidad), pues iba a ser éste el marco de generación de políticas de operaciones.
Esta gestión sólo podía hacerse, entonces, generando los puntos de pedido y cantidades a entregar basados en criticidad técnico-económica, o sea, utilizando la curva de Weibull basada en el MTBF, tiempo medio entre fallos (FIG. 3)
b) Mecanismos tecnológicos en talleres de MRO: inteligencia tecnológica distribuida
* Garantizar el flujo de “valor” generalizado desde ingeniería de mantenimiento hasta la ejecución y test por operadores de máquinas y procesos, y con transparencia inter-escalones, llegando a enriquecer las tareas de campo y, sobretodo, del escalón 1. Esto, para que a los escalones 3 y 4 no lleguen trabajos relativamente más básicos que complican la calidad y la fiabilidad
Entendemos por “valor” no una mera eliminación de desperdicios de tiempo y materiales, sino las ideas y prácticas operativas predictivas, preventivas y correctivas para hacer trabajos impecables, seguros y duraderos en sus estándares de uso.
Este “valor” generalizado y su flujo, se entiende, son esenciales en equipos complejos y críticos como es el caso.
* Pero para ayudar a este flujo de valor, es necesaria una tecnología colaborativa amigable, sinérgica, inteligente y que ayuda activamente a formar a la estructura de las personas técnicas. Lo resume un concepto: “intelligent health monitoring”.
Sisteplant, aporta como solución un software propio pensado para la aplicación en equipos críticos complejos, y modulado por las políticas del conocido RCM. Lo llamamos Promind® (FIG. 4), y se basa en:
- Generar conocimiento y lecciones aprendidas estructuradas y apalancables.
- Simular y ayudar a formar tecnológicamente a las personas.
- Modelizar el proceso y tener así una capacidad de mejoras radicales en el futuro.
Las figuras 5 y 6 representan esquemáticamente su forma de operar de manera integrada con:
- Prisma® para gestión de mantenimiento global basado en CRM.
- Captor® para el control de trabajo en planta, monitorización global, taller digital paperless-wireless, e interfaces tipo voz, googleglasses, etc.
El conjunto de las tres piezas de software se articula de forma que sea la tecnología informática colaborativa la que ayude y guie al personal que opera con máquinas y procesos, y también al staff con un criterio estratégico y de planificación global.
La manera de articular estos principios en las personas es a través de unos ciclos integrados de mejoras radicales y mejoras continuas en las que éstas se subordinan a las primeras. Estos ciclos tienen una fases cuidadosamente estructuradas para lograr formación profunda “a todos los niveles”, motivación, pro actividad y resultados altos en la mejoras.
Conclusión
Los talleres de MRO de las FAS han evolucionado de forma muy positiva para afrontar las circunstancias de bajos presupuestos y congelación de entradas de personal, pero para preservar su futuro con eficacia y eficiencia, necesitan un salto en:
- Apalancamiento tecnológico y mayor preservación del Know-How crítico, así como una mayor compenetración inter-niveles e inter-escalones
- Informática y tecnología de apoyo colaborativas e inteligentes.
- Mayor sincronización de las actividades de diseño, fabricación, subcontratación, montaje y tests.
Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I. Msc. Y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeronáutica) y de la Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa)
Ana Santiago Giménez-Bretón, I.I., MBA, Gerente Sisteplant Engineering, Profesora Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa), Profesora en la Universidad de Sevilla (gestión de Mantenimiento).
