En el trabajo que hemos publicado anteriormente y titulado “Agilidad y calidad extremas en el diseño e industrialización de productos complejos con alto contenido en innovación tecnológica”,establecimos la decisiva importancia para la fábrica del futuro de una organización del I+D, diseño y desarrollo industrial que garantizara el flujo de ideas de valor no constreñidas por la aplicación poco inteligente del lean design. Y definimos también su concepción estratégica y arquitectura, basada en la protección anti-tensión de las tareas más críticas y creativas.
En el que hoy nos ocupa veremos cómo generar esas ideas de forma extendida, para luego hacerlas fluir regularmente.
Quiero adelantar que los “brainstorming” tradicionales o el “pensamiento lateral” y técnicas por el estilo son arriesgadas por la pérdida de tiempo que pueden suponer cuando no se trata de generar ideas originales aisladas, sino una cadena de ellas entrelazadas.
Y entrelazadas, en general, de una forma sofisticada y compleja, especialmente cuando se trata de concebir productos y sistemas de alto valor añadido funcional y tecnológico.
Intentando modelizar y ordenar esta interacción, a la vez que protegiendo el diseño creativo de las prácticas erróneas del lean, pensé en articular su flujo en una arquitectura precisa de líneas principales (LP’s) y líneas auxiliares (LA’s) de diseño. En la FIG. 1 se ve un ejemplo esquemático aplicado al desarrollo del sistema turbo-compresor de baja presión de un motor atmosférico para aeronaves.
Pues bien, la idea correcta –posiblemente la única- es organizar el entrelazado de esas ideas de valor justo en las interfaces (puntos de cruce) entre las mencionadas líneas.
Esto genera un orden básico necesario para caer lo mínimo posible en costosas “vueltas atrás” en el proceso de diseño. Y no únicamente para esto, sino también para facilitar enormemente la gestión y puesta en valor de esas ideas, y sincronizarlas dentro del flujo de la concepción del producto y su industrialización.
Es un flujo de ideas generalizadas de valor. Pero ¿qué es el valor (tan frecuentemente confundido con la erradicación de un despilfarro de tiempo o material)?: es solo una cosa, algo por lo que el cliente final está dispuesto a pagar un precio diferencial o el cliente interno a plantearse un reto mayor para corresponderlo. Este es el único enfoque sano y sostenible en el tiempo.
Este valor se suele materializar en un conjunto de rasgos, mejor combinados:
- Funcionalidad avanzada
- Sencillez de uso
- Fiabilidad y duración a largo plazo (que implica capacidades de proceso del orden de 6Sigma)
- Simplificación
- Mantenibilidad o “libre de”, y …
- … Belleza por “dentro” y por “fuera”
Por lo tanto, la primera guía para dar flujo a las ideas de valor es centrarlas en este universo de rasgos combinables.
Otro elemento indispensable en flujo consistente y sincronizado de ideas de valor es el de la perspectiva. Es frecuente que organizaciones de oficinas de diseño con poca visión estratégica, y nutridas, hagan de las especialidades (áreas de diseño) y niveles de conceptos técnicos islas significativamente estancas. No hay una panorámica clara y profunda en la que un “especialista en mecanismos”, por ejemplo, vea diáfanamente la contribución, viabilidad y riesgos que pueda suponer en, digamos por ejemplo, la “especialidad termodinámica”, una iniciativa suya que considera innovadora. No es una cuestión de polivalencias; es una cuestión de tener perspectiva. Y entonces, en estas oficinas de desarrollo del futuro, con tantos retos de generar innovación continua y puntera en plazos muy cortos y con recursos aquilatados, todas las personas involucradas, hasta el nivel más elemental de diseño, deben tener una formación en el producto final francamente profunda.
También decía antes que los conceptos de “brainstorming” y “lateral thinking” no son válidos por “planos” y demasiado libres. Una manera práctica de modularlos es la siguiente:
- Fijar un concepto innovador para las interfaces de la FIG. 1 entre LP’s y LA’s (esto supone, de hecho, que el concepto de un determinado diseño no es “delegable”, pero sí lo son los detalles para conseguirlo; detalles que contendrán un nivel tecnológico retador.
- Promover un escenario del problema; lo que quisiera conseguir, sus objetivos concretos, el marco técnico en el que puedo moverme y los retos tecnológicos y restricciones que supone.
- Organizar la generación de ideas dentro de cada interface con “brainstorming secuenciales” materializados en árboles de decisión (FIG. 2). Observemos la “regla del 3×3 = 9 grupos” para conseguir agilidad y precisión de análisis. La razón de esta regla es simple, valorar por A = alto, M = medio y B = bajo, en función del cociente , que es el reflejo de analizable por un equipo técnico.
- Organizar la generación de ideas por pequeños grupos multidisciplinares que contengan, al menos, personal de las dos líneas de intersección de las interfaces; nunca hacerlo de forma individualizada.
- El escenario o perímetro del problema se va estrechando a medida que las interfaces entre LP’s y LA’s bajan de nivel desde “más conceptos y sistemas y menos artilugios concretos”, a lo contrario.
Al final, es conveniente generar el árbol secuencial de la FIG. 2 a nivel del conjunto del diseño, para que nos sirva de “flow chart” explícito de las ideas de valor y sus objetivos concretos, y así gestionarlas.
La conclusión es elemental: la generación de ideas de valor para su flujo en el proceso de diseño necesita una industrialización con un esquema que no coarte la libertad de pensamiento, pero que lo centre en objetivos y problemática, y lo ordene para que sea útil y eficaz. Y una recomendación: los ingenieros que implanten el método expuesto, bien sean externos o internos, deben documentarse previamente y con bastante profundidad sobre el producto y los retos técnicos alrededor. Lo contrario creará un punto de rozamiento precisamente en los primeros animadores del modelo.
Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I., Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeronáutica) y de la Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa).
