Un buen amigo me comentaba el otro día que escribiera algo sobre indicadores de marcha (KPIs) de la Fábrica del Futuro (FF). Espero no defraudarle, pero no estoy seguro, porque ocurre que la FF es un modelo diferente en esencia a una planta tradicional, y los ratios y demás indicadores que pudieran ser más habituales sólo nos sirven para medir “cuanto más o menos mejor lo hacemos dentro de la mediocridad” y “cuanto más o menos mediocres nos hemos resignado a ser”. Así que nos van a servir de poco, salvo alguno de ellos y más como un nivel global interanual.
Por ejemplo producción/persona, o rotaciones de stock. Porque obviamente, si lo hacemos bien, con ese modelo diametralmente diferente que es la FF, serán unos valores tan altos que su concreción es casi intrascendente. Mal síntoma será pues, apoyarnos en ellos. Así que yo no voy a ver NINGÚN RATIO. Bien. Si tuviera que resumir en tres cuales son los “motores” de la FF (que es lo que interesa calibrar), diría que son los siguientes:
En primer lugar: un ideal verdadero y sincero para esa fábrica, algo trascendente, y que siempre está definido (aunque la mayoría de las veces, mal). Son los propósitos que se suelen poner en la MISIÓN-VISIÓN-VALORES o PASIÓN de la organización. Están siempre –hacen bonito, o evitan alguna bronca de cliente o auditor–, pero el problema es que no se los cree nadie. Ni la dirección. Entonces, no se practican, ni se “hacen vivir” a las personas dando ejemplo y mucho menos (¡¡¿cómo se podría hacer?!!) se miden. Planteen a un directivo industrial sin demasiadas inquietudes, que sería algo esencial computar y gestionar en el día a día las cosas que hemos hecho alineadas o desalineadas con ellas, y el “está muy bien, pero ahora tenemos otras necesidades” serán el 99% de las respuestas. Pero esto es una miopía absoluta, porque la FF es un modelo distinto en esencia, y los cuadros de mando tradicionales sólo valen para constatar “catástrofes”. En cambio de esta forma se mide como gestionamos su valor diferencial (el de la FF).
Esa medida, facilitada por el cómo hemos enfrentado lo más rutinario y, sobre todo, las excepcionalidades de hoy, produce una riqueza concreta y continua de replanteamientos estratégicos y, principalmente, favorece la articulación de un liderazgo distribuido hasta los operadores, y una motivación creciente. Por sentido de coherencia, fundamentalmente.
Si, en efecto, porque “liderar” no entraña “mandar”, sino influir en tu entorno con gestos que enganchen.
En un mundo que se va descapitalizando de valores e ideales, todo esto es un plus que me hace pensar: “en mi fábrica todo es distinto, no se parece a la que normalmente te encuentras. Esto es bueno”.
Como segundo motor de la FF está la motivación de todas las personas con el conocimiento tecnológico concreto alrededor de la actividad; motivación originada porque “soy capaz de comprenderlo y hacerlo evolucionar”. No hace falta ser ingeniero para esto; hace falta que te enseñen bien.
El mayor error es el practicismo: “sale, ya está, olvídalo”, en lugar de “¿por qué razón ha salido esta vez?… tenemos que saberlo, y no solo para que no vuelva a ocurrir, sino para que nos abra nuevas luces de otros fenómenos”. Inculcar a todos –especialmente a los operadores– amor por la Ciencia. Y por ello, debo medir todos los días:
– ¿qué hemos descubierto hoy aprovechable para el futuro?
– ¿qué hemos modelizado y con ello enseñado a pensar en tecnología a las personas?
– ¿qué iniciativas inteligentes han surgido desde los operadores, staff de ingeniería e I+D? y
– ¿qué nos pueden suponer?
La manera más práctica de articular el control de este segundo motor es a través de unos ciclos especiales de Mejora Radical, que incluyen modelización, aprendizaje y auto-optimización, cuya descripción detallada es demasiado larga para incluirla aquí (Fig. 1).
Y el último motor esencial es el concepto de “guerra relámpago”, que como se sabe muy bien, fue un método alemán en la II Guerra Mundial de avances rápidos y sinérgicos en un frente de batalla sin trincheras (foco de pérdidas de empuje, vulnerabilidad y aburrimiento).
De lo que se trata es que, incluso en los productos más seriados (dentro de poco, quizá no quede ninguno), el cliente esté personalizado en la planta desde las primeras etapas, y que con un período de respuestas y entrega excepcionalmente pequeño (no más de un 10% adicional al tiempo de proceso teórico), se aproveche cada excepcionalidad cotidiana para articular un efecto multiplicador en algún lado y consolidar una mejora de alcance significativo. Así que debo medir diariamente cómo he apalancado para el devenir esas ventajas obtenidas de las cosas menos habituales.
Para los más devotos de los números, diría que el mejor síntoma de que estos tres motores están funcionando y engranados entre sí, es:
– Que la calidad del producto y proceso supera el 6Sigma (pocas partes por millón con tolerancias muy es-trechas)
– Que la diferencia entre los lead-time y los tiempos de proceso sea tan pequeña que la pueda despreciar.
– Que mejora mi cuota en los clientes-objetivo “duros” y exigentes (los referentes), a la vez que aumenta la rentabilidad de las ventas. Pero ¡ojo!, no sólo porque “bajo costes”, sino porque les vendo más caro, y ellos lo consideran justo y competitivo.
Realmente si, en paralelo con esto, tengo una clara estrategia de “valor añadido tecnológico” en producto y proceso, necesito muy poco más.
Todo esto se debe a que la FF es realmente una estructura dinámica, vibrante con resonancia a varios niveles e interniveles (FIG. 2), y ello hace necesario el control predictivo del futuro y no del pasado, que ya ha disipado –bien o mal– toda la energía que tanto cuesta generar.
El papel de las TICs es, sin embargo, crucial (FIG. 3), con un alma que es el Modelizador Didáctico, capaz de crear tecnología, y formar con ella. Lo destacable es que, tanto el MES-SCADA (Captor), como el GMAO (Prisma), están doblemente orientados. Por una parte, al control y optimización de un flujo de producción basado en células virtuales y 100% reconfigurable y a un mantenimiento proactivo para facilitar los 6sigma en producto/proceso (algo novedoso, aunque más tradicional), y por otra a todas las mediciones diarias de los “tres motores” que acabo de presentar, y a la creación de tecnología con ellos. Esto no es trivial, ya que re-quiere integrarlo todo en una base de datos inteligente, de cara a su interactividad de inputs y outputs. Nada sencillo, porque se trata de facilitar “apalancar la tecnología por textos y contextos”. Esto los convierte en software muy especial y novedoso.
Finalmente, aunque sea complementario, es también importante el papel de otro software que ayude a la inevitable integración “con camaradería” de personas y robots. No podemos comparar la creatividad y aportación de ambos (porque los primeros nos emocionamos, y con ello innovamos radicalmente, aunque irregular-mente, a impulsos), pero la contribución de los humanoides va a ser creciente (aprenden y sistematizan mejor que nosotros), y debemos crear un lazo multiplicador con ellos.
Este integrador (Profun en Sisteplant), llevará también el cómputo de la tecnología diaria creada de esa inter-acción.
Pues no he visto ningún ratio, querido amigo, pero espero que me sigas leyendo.
Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I., Msc. en modelos matemáticos y MBA; Presidente de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeronáutica) y de la URJC (logística para Defensa).
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