1) Introducción y enfoque
Un puerto es una fábrica de servicios de manipulación. El que, en general, no transforme productos no le resta complejidad por la sincronización de operaciones para un buen servicio, y por la calidad y eficiencia en ellas.
Hay un cliente, el buque, que siempre tiene prisa para zarpar y al que es difícil sorprenderle con “cosas avanzadas”, porque no se fabrica nada. Esto implica, para poder competir con otros puertos, un esmero exquisito en los procesos, y que así lo percibirán tanto oficiales como tripulación (¡ambos!).
¿Que más desea el buque además de acabar rápido?…. Un servicio y guía excelente de acogida (“puerto acogedor”, lo mismo que “fábrica habitable”), y cero defectos de deterioro 
de la carga.
La mayor dificultad está en que el puerto tiene pocos medios propios si exceptuamos la gestión, y las empresas de estiba-desestiba son, de hecho, proveedores. ¿Cómo hacer transparente a una empresa distinta una cultura Lean de un puerto?…
Es la misma dificultad que tenemos en las fábricas cuando queremos extender las prácticas internas a la cadena de suministros. La única forma de hacerlo es a través de:
1) Especificaciones explícitas de excelencia en el servicio
2) Formación continua y asesoramiento en la excelencia
3) Participación con la Autoridad Portuaria en los ciclos de mejora de las operaciones del puerto.
La extensión física del puerto y la naturaleza del trabajo, con pesos y volúmenes elevados y trabajos variados, y a veces con cargas delicadas o peligrosas, no facilitan precisamente un trabajo “afinado” en métodos y calidad.
La influencia de la opinión de las tripulaciones en las decisiones de las navieras y consignatarios en la utilización de un puerto concreto es cada vez mayor, y la tendencia a repetir será siempre que se encuentren con mejoras de servicio, calidad y acogida cada vez que recalen de nuevo. Los puertos están hoy en día más “cercanos” de lo que parece, y los transportes han mejorado y se han extendido.
Así pues, el foco es el buque y cómo seducirle, y para ello diseñar sistemas físicos e informáticos apropiados, pero sobre todo educación de las personas acorde a la modernidad que se requiere.
Afortunadamente, las mismas acciones que permiten un cliente más fiel incrementan la capacidad del puerto, reducen sus gastos operativos haciéndolo más competitivo, y lo hacen más limpio, agradable y ecológico. Los síntomas de que todo va mejorando son una progresión continua de reducción de tiempos de estiba-desestiba tipificados, y una manipulación de materiales poco intensa en personal, con éste más cualificado(*).
2) Tecno-i-port: la metodología Lean-SixSigma (LSS) de Sisteplant para puertos
La manera de articular el Lean-SixSigma (SixSigma en este caso significa “0” errores y deterioros) en el día a día es por unos ciclos integrados de mejora (CIM), organizados alrededor de proyectos de resultados significativos (mejoras radicales), preplanificados cada año en el plan de gestión del puerto. En ellos se dan realización, formación, experimentación y optimización en los procesos de forma integrada, como se aprecia en la FIG. 1.
Los pasos a seguir para llegar a estos ciclos CIM son los siguientes:
- Integrar LSS-Tecnoiport en la estrategia del puerto
- Relacionarlo con misión-visión-valores–pasión del puerto
- Fijar objetivos de mejora de calidad, servicio, despilfarro y productividad para los ciclos integrados de mejoras radicales y continuas (CIM)
- Mapear los flujos de valor actuales y definir los futuros deseados con VSMs (análisis de flujos de valor).
- Formación preliminar de los conceptos LSS y tecnoiport con los VSM a todos los niveles
- Despliegue Lean y su ejecución con los ciclos CIM que optimizan y establecen estándares de gestión de procesos-clave.
Una aclaración: Los diagramas VSM no generan “valor” por sí solos; evidencian despilfarros de tiempo y recursos. El que la liberación de estos se convierta en valor debe diseñarse y planificarse, formando a las personas en esas prácticas diferenciadoras.
Los despilfarros más habituales en los puertos tienen relación directa con procesos inadecuados al cliente en todas las áreas-clave; defectos, derrames, pérdidas de materiales, roturas, desacoples de sincronización y aumento de plazos, esperas improductivas, stocks innecesarios de materiales o trabajos, movimientos innecesarios, transportes lentos/impuntuales/no disponibles, no aprovechar las capacidades internas de las personas, y subcontrataciones innecesarias y costosas (a veces con poca disponibilidad), y prácticas antiecológicas.
Las áreas clave donde estos ciclos de mejora CIM actúan se muestran en la siguiente figura (FIG. 2).
Para identificar y eliminar despilfarros y recursos, y aplicarlos a la generación de valor, siempre ocurre que las actividades secundarias, en particular, tienen un alto potencial de optimización tanto en ellas mismas como en su efecto en las principales, ya que las ineficiencias se dan sobre todo en las interfaces de proceso. Esto se aprecia en la FIG: 3
3) Las prácticas “Green”
Son cada vez más importantes para hacer atractivo un puerto y garantizar una demanda futura de atraque. Estas prácticas no consisten únicamente en poner energía eólica, marítima o solar en el entorno, o en iluminar con leds, sino en evitar vertidos, y derrames, limpieza escrupulosa, reciclajes y prácticas de ahorro energético, adelantar normas a buques que atracarán próximamente, etc. Es clave predicar con el ejemplo e instruir en procedimientos básicos y avanzados progresivos a empresas externas. También es necesario que estas empresas participar en ciclos de CIM del puerto por obligación, como adelantaba antes.
4) Facilitadores para el LSS en puertos
Entiendo por facilitadores aquellos elementos-clave sin los cuales no es posible crear un sistema Lean-SixSigma sostenible en un puerto. En mi opinión son los que figuran a continuación. En ellos, el concepto de célula virtual de trabajo sincronizada (CV) es decisivo, agrupando temporalmente equipos multidisciplinares para la realización ágil de una tarea. En la FIG. 5 podemos ver el concepto de CV. Estos facilitadores son:
- Equipos de acción multidisciplinares, con gran autogestión, con
- Personas polivalentes, y
- Bien formadas en técnicas a emplear, y
- Concienciadas y formadas en LSS
- Networking y coordinación mayormente descentralizada, en
- Tiempo real, y evaluar beneficio/coste de SW integrado de apoyo
- Coordinación de equipos con el concepto de “célula virtual sincronizada” (CV).
- Gestión de procesos metodizados y optimizados por VSM’s (análisis de valor de proceso).
- Áreas integradas de servicio por zona y sus lay outs locales, POUS (point of use storage), visualización fácil de todos los procesos clave.
5) Tecnología
Distingamos dos: desde el lado de manipulación y atraque y desde el lado de TICs.
5.1. En manipulación es interesante contemplar, de cara al futuro, el uso 
de drones (UAVs) para el traslado de pequeñas cargas a lo largo del espacio aéreo del puerto. Los trámites para permisos y las consideraciones legales de esto serán mínimos al tratarse de un espacio de vuelo limitado.
Para cargas mayores los vehículos robotizados de carga/descarga y transporte sin conductor, guiados por GPS a bordo, son también utilizables. Las cargas grandes requerirán de grúas y transportes más robustos
5.2 En atraque. Son de interés los amarres automáticos o semiautomáticos. Los primeros pueden requerir o no una instalación particular de acoplamiento al sistema del muelle en el buque; los segundos no lo necesitan y cualquier nave puede atracar con ellos. En general son retráctiles y se escamotean detrás de las líneas de defensa del muelle para ahorrar espacio y no ser golpeados por el costado del buque. También actúan en 3D, monitorizan cargas de inercia continuamente, y soportan mareas equinocciales extremas.
Las ventajas son evidentes:
- Ahorro de tiempo y mano de obra de atraque y desatraque
- Ahorro de longitud y espacio en muelles
- Menor uso de prácticos y remolcadores
- Menor tiempo de propulsión del buque en la maniobra
A continuación podemos ver algunos ejemplos:
5.3 TICs de apoyo al Lean, operaciones y mantenimiento.
El sentido de las TICs en un puerto Lean es el de soportar la gestión de la sincronización de operaciones y CVs, el mantenimiento optimizado y avanzado y los ciclos de mejora integrados CIM.
En el caso de Sisteplant, esto se consigue respectivamente mediante tres sistemas software integrados propios: Captor, Prisma y Promind. FIG. 6.
6) Resultados esperados de la implantación de un sistema LSS en puertos
Un proyecto de implantación de LSS en puertos debe proporcionar, como fase preliminar, los siguientes puntos resueltos:
- Gestión de procesos racionalizados
- Organización y gestión de “células virtuales” para flujo tenso. Método de planificación de operaciones interactivo (Captor con terminales móviles es opción, con su ayuda, a programación a corto para flujo tenso).
- Recomendaciones y diseño conceptual de medios físicos y TIC’s no disponibles, con inversión pequeña y corto pay back.
- Cultura Lean con orientación a resultados de aumento de valor y reducción de desperdicios implantada y rodada.
- Identificación de prácticas de mantenimiento excelentes para RCM y TPM en equipos críticos, y hoy no aplicadas.
- GREEN Operation procedures.
- Software según la FIG 9 (si fuera necesario)
Ahora, este diseño debe implantarse, y lo mejor es mediante el ejercicio de los ciclos CIM a lo largo de 12-18 meses, logrando en este período:
- Incremento de la capacidad, rentabilidad y prestigio del puerto.
- Reducción de la necesidad de permanencia del buque en puerto, con una progresión. Inicial 10%.
- Mejora de eficiencia de medios humanos y materiales (productividad y OEE’s), compatible con la reducción indicada en el punto anterior; lo que implica una disminución global de costes de operación y mantenimiento ~ 5÷10%
Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I. Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeronáutica)[:en]
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