1. Marco
Las construcciones singulares, sean únicas (grandes obras) o múltiples repetitivas (parque eólicos) han mejorado mucho en su desarrollo, dificultoso sobre todo por los elementos imprevisibles que aparecen en su avance. La complejidad de la propia obra presenta también muchos retos en sí –aunque no aparecieran imponderables– y tiene que ser objeto de una mejora significativa, no sólo de medios técnicos de envergadura y capacidad suficiente (grandes grúas, pórticos, etc., por ejemplo), sino también de métodos de flujos y organización, y de tecnología propia diferenciadora en ellos.
Desde luego, la estrategia para diferenciarse tiene que estar en:
- Cumplir plazos y presupuestos a rajatabla, si no aparecen causas exógenas claras de desviación.
- Sorprender con soluciones mejoradas de mayor valor para el cliente con plazos y presupuestos incluso menores que los del contrato.
Y para ello tenemos que hacer:
a) Ser muy eficientes y ágiles en lo que es previsible y está en nuestras manos, claramente por delante de los estándares de los competidores y del sector
b) Predicción de posibles problemas con un horizonte significativo. Por ejemplo: como mínimo el tiempo correspondiente a dos hitos sucesivos del camino crítico del Pert de erección.
2. Cómo hacerlo
Los montajes y obras complejas tienen gran tradición en nuestro país, que ha adquirido gran experiencia con años y un tamaño de empresas en consonancia, e internacionalizadas.
Sin embargo, los tiempos van cambiando y la exigencia de los clientes de una calidad y fiabilidad de ejecución excelentes, y de un rigor en el cumplimiento de plazos y costes –salvo imprevistos claros y no artificios– se ha incrementado aparentemente más. Y no estamos del todo preparados.
La ventaja que tienen estas obras singulares es que precisamente debido a su complejidad y unicidad tienen una gran capacidad de mejora en métodos de diseño y ejecución, y eso hace que quien esté dispuesto a innovar en ellas va a adquirir una ventaja competitiva relevante: “como lo habitual es incumplir, el que no lo haga arrasará”.
Hay artificios para aumentar los imprevistos por doquier; mil trampas fáciles de justificar en general, porque el cliente no tiene nivel y/o tiempo para analizarlos en profundidad. Aquí hay un llamamiento a la nobleza y claridad de una filosofía de empresa que huya de los tópicos frecuentes del sector, y ponga claramente los intereses del cliente por delante. Esto se hace con unas misión-visión-valores-pasión que se toman en serio y que se hagan “vivir” por la organización propia y por las subcontratas estratégicas, con la promoción directa de la alta Dirección. En Sisteplant tenemos éstas, que pueden servir como ejemplo (FIG. 1)
Pero una difusión de una mentalidad moderna no se hace con mil charlas, sino con métodos que hagan que no haya otro remedio que practicarlas; métodos creados e impulsados en el día a día aprovechando la realidad de los proyectos.
3. Algunas técnicas y métodos
Aquí no hablaremos de perfeccionar y hacer más rigurosos los procedimientos habituales (que lo suelen requerir en casi todos los casos), sino de métodos adicionales y novedosos. Podríamos hablar de los siguientes:
a) Ingeniería de flujo de valor generalizado, creando una metodología (Sisteplant posee
una propia basada en técnicas Lean) que permita la aportación de ideas innovadoras generales y, sobre todo, las menos frecuentes, las de detalle.
b) Inteligencia tecnológica distribuida hasta llegar a operadores, montadores, subcontratas e incluso peonaje cualificable.
Este esfuerzo, progresivo, y que requiere crear lazos de relativa estabilidad con proveedores (como se hace en la industria), significa que todo el mundo comprende a todos los niveles el por qué de las cosas. Y también el que los niveles de “front-end” con el proceso tengan el sentido de lo que se hace y el riesgo implícito en los detalles, hace que automáticamente todo sea más cuidado y predictivo y la gente esté más proactiva y motivada. Esto se paga solo, en disposición de las personas, en menos imprevistos, en mayor calidad, en plazos y en costes.
c) Ingeniería concurrente a corto plazo en obra, que enlace los problemas de ejecución cotidianos y continuos de forma ágil con su resolución rápida por mini-proyectos documentados. Estos permitirán trazabilidad y una planificación de riesgos rodante y predictiva.
d) Ciclos de mejora integrados entre lo significativo o radical (MR) y la pequeña y frecuente (MC). Estos ciclos, que se representan en la FIG. 2 y se pueden soportar en el software Promind®, trabajan de forma rodante con el siguiente esquema:
Además de la generación sistemática de mejoras potentes tanto para la obra como trascendentes inter-obras, los ciclos integrados son la herramienta para poder distribuir la inteligencia operativa a todos los niveles. Bien organizados acaban logrando crear un clima más positivo y profesional. Es importante que su despliegue “toque” en mayor o menor medida a todo el mundo, incluyendo no sólo “haz esto”, sino el “es por esto” y “viene desde aquí”.
e) Planificación detallada continua teniendo en cuenta tanto los eventos de la obra como los impactos de los ciclos predictivos integrados de MR-MC. Con estos últimos se aumenta la visibilidad en el horizonte de la obra, y ayudan a detectar problemas posibles desde problemas anteriores, y de nuevo desde problemas anteriores. Estos tres niveles de predicción serán por lo general suficientes.
f) La cadena de subcontratas debe considerarse como un conjunto de procesos y no como contratos, y entonces verlos como una parte mía propia de la ejecución. Por ello, la visibilidad y predicción que permiten los puntos b, c, d y e se les aplica como si fueran de nuestra propia organización. El contrato es una valla que distancia y hace cubrirse, y las distancias deben aplicarse solo ante excepciones. Los procesos, organización para la obra, nivel de ingeniería, programación detallada del trabajo y otros, tienen que ser necesariamente transparentes.
g) Trabajo por “células virtuales” temporales de personas de múltiples gremios y organizaciones.
La agilidad y fiabilidad de la obra requiere técnicas nuevas. En una célula virtual temporal, conjuntos de personas trabajan en macroequipos organizados con microequipos dentro que son transparentes a las organizaciones, y cuyo objeto es evitar trabajar por lotes de trabajos de obra, y hacerlo en su lugar por sincronización de tareas sucesivas, como un “montaje en línea”.
Esta planificación es más compleja, pero más ágil, reconfigurable y da sus frutos en reducir 
plazos y predecir problemas. La única precaución a tener en cuenta es la de estudiar los métodos de trabajo cuidadosamente para no incurrir en interferencias y menos avance de obra entregado por hora-hombre empleada.
h) Tener una tecnología propia de medios donde no haya soluciones comerciales satisfactorias para manipulación o fabricación en obra.
Cada vez es más importante diferenciarse y, además de los métodos organizativos vistos en los puntos anteriores, los puramente físicos y mecánicos ayudan a mantener la ventaja competitiva.
Una idea, por ejemplo, sería la producción de palas eólicas in-situ, con dispositivos de ayuda al montaje parcial de componentes mediante una “fábrica móvil” basada en camiones, cuyas camas (sobre las que se alojan los dispositivos mecánicos ad-hoc) se engarcen para crear una “planta continua” de producción y montaje portátil.
Cualquier desarrollo móvil, multipropósito y que facilite el trabajo es muy interesante y si es con tecnología propia, mejor.
4. Conclusión
La capacidad de maniobra y mejora del sector de grandes obras y montajes ingenierizados es enorme, en base a su complejidad y a una tradición de prácticas aun no demasiado industrializadas.
La incorporación de estos métodos innovadores añade una complejidad aparente, pero lejos de ser así conseguirá una simplificación final evitando lo que más ruido hace en la obra: los eventos sorpresivos. Eso sí, se necesita aumentar el nivel tecnológico y profesional de los cuadros y gestores de obra de subcontratas, pero el payback será inmediato.
Autores:
Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I., Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeronáutica) y de la Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa). Capitán de Yate.
Ana Santiago Giménez-Bretón, I.I., MBA, Gerente Sisteplant Engineering, Profesora Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa), Profesora en la Universidad de Sevilla (gestión de Mantenimiento).[:en]
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