USA comenzó reandando el camino y ahora todos le vamos a seguir. Se llamaban deslocalizaciones. El razonamiento más simple era “bajos costes de mano de obra y más cercanía a mercado grande”. En cuanto una organización tenía un tamaño crítico mínimo, se lanzaba… Pero ¿con qué y cómo?
El razonamiento estratégico más peligroso era “así podremos sobrevivir en nuestro país trayendo desde allí producto barato”. Pero, entonces, ¿qué es lo que yo tendría aquí? Podría 
ser que, uno: yo me quedara aquí con algo parecido, de cara al mercado, pero un poco más difícil de fabricar, o pudiera ser que, dos: me quedara aquí con algún producto de mayor valor añadido tecnológico (VAT) en su diseño, normalmente también más difícil de fabricar, especialmente porque siempre suelen requerir una interacción permanente diseño de producto/diseño de proceso con la realidad de la fabricación.
El segundo caso puede ser un camino correcto dependiendo de qué se haga luego, pero el primero conduce a la ruina, porque termina haciendo desaparecer del país origen toda producción; sólo se comercializa, acaba no diseñándose nada (porque es imposible concebir nada de forma fiable y sostenible sin cerrar el círculo de la experiencia que da la fábrica), y batallando la competitividad en el mero precio y servicio elemental. De aquí al cierre no hay nada.
Así pues sólo exploraremos ese segundo caso, cuando el producto que me he quedado aquí merece la pena, porque puedo aplicarle VAT y diferenciarme logrando un precio marginal superior que me permita la tranquilidad de seguir invirtiendo en tecnología de producto-proceso y en personas, con modelos de organización avanzados basados en Industry 4.0 (como tecnoiplant, en nuestro caso).
En esta situación, me encuentro con productos de alto valor tecnológico VAT aquí, y otros más triviales fabricados en el país al que se ha deslocalizado.
Ahora hay que calibrar muy bien si el hecho de que tenga la fabricación de los productos más commodities deslocalizada me va a influir en que detraiga recursos técnicos y atención de gestión allí para potenciar los productos de valor aquí. La experiencia dice que así es casi siempre, y entonces la decisión es estratégica y no de números de ningún tipo; debe renacionalizarse lo que se deslocalizó.
Pero hacerlo con ventaja. Desde luego, si se creó una red comercial en aquel país debe incluso potenciarse, porque comprarán independientemente de dónde se fabrique, eso debe tenerse claro, y separar ambos temas: vender y producir.
Y aun con más ventaja; si decido traer aquí lo que en su día me llevé, no puedo producirlo igual, sino que lo tengo que hacer de forma coherente y sinérgica con lo que permaneció en España. Coherente y sinérgica en mercado y coherente y sinérgica en diseño y fabricación.
Esa armonía, en el caso de mercado, significa, entre otras cosas:
- Mejora de diseño, mayor calidad y mayor fiabilidad en lo repatriado.
- Adaptación y segmentación para crear una proximidad y afinidad del producto.
- Explotar los modelos de servicio de máxima agilidad que la nueva situación de producción aquí me permite.
- Promover el “Made in Spain” basándonos en las realidades de algo diferente a lo anterior (en realidades significa que las note el cliente, lo demás son lemas-aire).
Fijémonos qué hemos ganado simplemente hasta aquí: antes jamás hubiera pensado en mejorar demasiado esos productos deslocalizados porque, inevitablemente, los veía como competidores de los hechos aquí, también porque no podía expatriar durante demasiado tiempo a personas técnicas de nivel y sin eso no hay la proximidad diseño – fabricación necesaria, y porque con la separación geográfica perdía la percepción de necesitar esa armonía, y también porque no me fiaba de la lealtad y de riesgo copia en determinados países de Asia-Pacífico, con una cultura muy diferente (Japón, Corea y Vietnam son excepciones). Copia y deslealtades seguras tarde o temprano, porque hay una simple rivalidad-desquite con lo occidental, que además se va a acrecentar muy pronto por razones geopolíticas.
Bien. Llegados aquí, el miedo son los costes. No debemos preocuparnos por esto; aunque la productividad en los países de deslocalización sea peor, y además se acorten las diferencias salariales-sociales no vamos a poder igualarlas en mucho tiempo. Para que preocuparnos si nos podemos ir por el mismo camino? Cojamos otro.
Entonces, lo que tengo que hacer es cambiar de juego. ¿Qué es esto? Debo buscar mercados de exportación para los productos que he renacionalizado, ahora algo más c
aros, pero de mejor calidad y fiabilidad, estética y con efectos de imagen asociada a los fabricados de VAT que nunca deslocalicé. Una estrategia elemental pero en otro juego.
Pero también hemos mencionado antes, hay que buscar una armonía con coherencia y sinergia en el diseño y producción, algo que debe obviarse ¿Cómo se logra esto?…
A. Si quiero tener productos con VAT de verdad, y hacer además que los repatriados se les parezcan un poco, es necesario modificar profundamente el proceso de diseño, haciéndolo capaz de hacer fluir ágilmente el valor de soluciones funcionales que nos diferencien y por las que el mercado esté dispuesto a pagar algo más. Y convertir este proceso en profundamente interactivo con la fabricación, porque la particularización y consecuente concurrencia de innovaciones continuadas con su industrialización será lo cotidiano.
Con una complejidad de gama con versiones y variantes mucho mayor y una necesidad de agilidad y reconfiguración continuas; las fronteras investigación-diseño-fabricación son tan permeables y extensas que casi desaparecen. Y mejor que sea así, porque esto da oportunidades de oro para distribuir la inteligencia tecnológica, el conocimiento a todos los niveles y arrastrar una energía potencial de crear, adaptarse y mejorar enorme.
B. Una vez en la planta de fabricación, nos tenemos que encontrar un reflejo hasta los operadores de esa inteligencia tecnológica distribuida. ¿Cómo podría si no ser ágil cuando quiero que todo cambie tan rápido?..
En tecnoiplant, nuestra metodología para la fábrica humana e inteligente del futuro, la forma de apalancar y desarrollar el conocimiento tecnológico es mediante unos ciclos integrados especiales de mejora radical – mejora continua que pretenden crear una proactividad cotidiana basada en retos técnicos divertidos. Estos ciclos tienen varias fases que deben secuenciarse, y que aparecen en la figura 1. En ellos se utiliza un software amigable con la misión de ayudarnos a profundizar en el conocimiento y de apalancarlo para el futuro (Promind).
La integración de todas las mejoras alrededor de unas pocas de alcance y resultados grandes (las que llamamos radicales) es clave; es la única forma de centrar acciones en el núcleo del negocio y de visualizar los avances con un sentido estratégico.
Tal es el dinamismo que debe conseguirse en esta fábrica humana y tecnológica con conocimiento de alto nivel y distribuido, que cambia el sentido del negocio. Tradicionalmente se piensa que “lo importante es ser competitivo y crecer para ser rentable y sobrevivir”. Ahora no, “lo importante es poder innovar tecnológicamente para hacerlo mucho mejor mañana; tener rentabilidad es sólo lo urgente, lo que necesitamos para hacer lo primero”.
Esto son dos caras de una moneda que gira y avanza estable, con ambas a la vista, no tumbada dejando ver sólo una de ellas (FIG. 2). Le llamamos “Fábrica-Lab”, y recuerda al “Hormiguero”.
Siguiendo en la planta, desde el punto de vista más físico, vemos que necesitamos algo acorde con la agilidad y flexibilidad que el modelo de negocio y de inteligencia tecnológica distribuida necesitan. Lo contrario “lastraría las mentes por rozamiento de los cuerpos”.
Dada la variabilidad de gama, adaptaciones, evolución continua del diseño, demanda errática y plazos de servicio cortos, necesitamos tener algo innovador en flujos, haciéndolos muy reconfigurables. Una interesante manera de lograrlo es mediante células virtuales, ya que las agrupaciones físicas de la “tecnología de grupos” son casi imposibles de mantener de forma estable. En estas células virtuales (FIG. 3) se sincronizan temporalmente flujos inter-máquinas de una forma eficiente sin hacer agrupaciones físicas.
Pero estos modelos de la yout necesitan conceptos nuevos a la hora de concebir los sistemas de cambio de útiles, que deben tener tiempos de cambio cercanos a cero –y eso no se consigue con técnicas tradicionales como SMED, sino con tecnología–. Y también en los sistemas de manipulación y los sistemas de transporte, que sólo acaban siendo AGVs (vehículos-robot guiados por ordenador). Todos ellos tienen algo en común: la necesidad de cumplir las prioridades de los vértices de un hexaedro, que no pueden estar del todo juntos porque hay incompatibilidades entre ellos. La FIG. 4 lo representa.
Con lo dicho, ya se adivina que el diseño de los procesos de fabricación es delicado y sutil. A la hora de concebirlos de una forma secuencial e integrada debe tenerse muy presente el siguiente orden de cosas a lograr en ellos:
- SixSigma: en capacidad de proceso “a la primera”; tema vital incluso para la innovación en el producto y su VAT.
- Flexibilidad (F): tiempos de cambio de muy pocos segundos por la altísima diversidad.
- Polivalencia (P): tolerar cambios en diseño que van a ser casi continuos y concurrentes.
- Automatización (A): muy pocas personas, salvo supervisión e ingeniería
- Velocidad del proceso, lo menos importante.
Y para terminar, decir que por supuesto, todo este planteamiento de renacionalizaciones tiene un sentido económico. Si el ROI= Margen x Rotación = (Beneficio/Producción) x (Producción/Activo), nos encontramos que en el primer factor, la mayor influencia está en la capacidad de tener productos diferenciales y, por lo tanto, en la innovación en diseño (punto A).
Aquí, con la renacionalización, hemos ganado claramente, siempre que mejoremos lo traído a España, como decíamos antes.
En el segundo factor, la rotación, el impacto mayor lo da la excelencia en fabricación (punto B) que debe mejorarse radicalmente con la repatriación, como condición necesaria.
La conclusión de todo ello es que, con una estrategia de modelo de negocio, de sinergia de gama, de nuevos mercados más exigentes, y de tecnología de diseño y fabricación, vamos a salir ganando claramente.
La logística es siempre un segundo plano; hoy en día existen los medios y agilidad necesaria para que simplemente se adapte a mis necesidades sin suponer sobrecostes en la mayoría de los casos. La fabricación de modelos más estándar de determinados componentes puede ser una de las pocas excepciones.
Por lo tanto, toca renacionalizar, por egoísmo de empresa y catapulta al futuro, y por un deber con nuestro país. ¿Por qué no decirlo?
Autores:
Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I., Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeronáutica) y de la Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa).
Ana Santiago Giménez-Bretón, I.I., MBA, Gerente Sisteplant Engineering, Profesora Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa), Profesora en la Universidad de Sevilla (gestión de Mantenimiento).[:en]
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