1. Introducción y conceptos básicos
No es fácil encontrar algo más difícil de gestionar que una ciudad si el listón de calidad percibida lo ponemos alto. Pero, ¿es que puede hoy en día ser de otra manera?…
Las guías para construir una ciudad del futuro no son ninguna sorpresa: se trata de construir un ecosistema que sea atractivo para vivir y visitar, y sea demandado por personas cultas o con ganas de serlo.
Esta es la misión para lograr una percepción de muy alta calidad en el cliente; un ciudadano o visitante en un área de la ciudad donde espera obtener algo específico del entorno y un tratamiento individualizado.
Esto ya supone que cada área de la ciudad requiere un enfoque personalizado. La dificultad que implica esta personalización, la diversidad de expectativas de los clientes y lo cotidiano y continuo de pequeñas incidencias que “empañan” la percepción es enorme.
Y, ¿cómo se empaña esta percepción?… La calidad percibida (CP) se puede evaluar por un cociente que mide el valor: CP = lo que se recibe/lo que se esperaba = R/E.
Es importante que CP sea mayor que 1, cuanto más, mejor; y esto crea además una dinámica de aumentar la oferta y lo esperado y progresar con rapidez, compitiendo de forma ventajosa con otras ciudades rivales. Pero el peligro es que los percances hacen, por mucho que la generalidad haya sido buena, que el numerador “recibido” valga cero, y así el valor de CP.
Esto supone un “no volveré” y “diré que no vengan” en el caso de un visitante, y de un montón de gestiones reparadoras en el caso de los habitantes de la ciudad.
En este contexto la organización modular de “miniciudades” ayuda mucho, al igual que en las fábricas se utilizan “minifábricas” por clientes para una gestión personalizada más rigurosa y eficaz.
Y también es decisiva la consideración de “ciudad-laboratorio”, concepto que obliga a dinamizar un I+D en formas, estrategias y métodos para dar valor con nuestro ratio CP. Así, en este concepto que sigue, aparece una sutilidad que es definitiva para dinamizar el funcionamiento de una ciudad:
“Lo urgente es tener hoy un CP de valor mayor que 1, pero lo importante es que la unidad de I+D de la ciudad-lab la aproveche activamente como banco de ensayos para hacer que CP sea en el futuro mucho mayor que 1”
Esta es una idea decisiva, que requiere una organización específica y delicada –aunque robusta– de los procesos y personas implicadas.
El planteamiento tradicional es justo el opuesto: “lo importante que es hoy no tengamos muchos CP de calor cero”, lo que es claramente reactivo en lugar de la proactividad que arrastra el concepto de “cuidad-lab”. El gran problema es que con este planteamiento tradicional se van a tener muchos “ceros” por falta de dinamismo y sinergia. “Tapar agujeros para evitar quejas” es mucho menos exigente en la forma en que se subsanan los problemas que “resolverlos para que no se vuelvan a dar y no nos lastren planes muy ambiciosos”. Y este lastre es durísimo: Puedo tener una ciudad sofisticada y avanzada, pero si fallan las cosas elementales como la seguridad, la limpieza, los transportes, los suministros básicos y otros, sacaré una nota de CP=0. Y la falta de la dinámica (que pretendemos con la ciudad-lab) en una ciudad tradicional se traduce en que un CP mayor que uno tiende rápidamente a un CP=1 (“un aprobado por los pelos”) y pronto a un CP=0 con los percances básicos que hemos mencionado. O dinámica y ciudad mediocre, no hay más salida.
Para aumentar el CP = R/E el cliente debe recibir, sin fisuras:
- Disponibilidad de servicios
- Calidad de procesos para proporcionarlos (los estándares en procesos de gestión son claves)
- Una sensación de que todo el entorno y servicios se enfocan a él como individuo
- Servicios de valor, a la vez que se reducen drásticamente los despilfarros de todo tipo (presupuesto constante, con más valor)
- “Marketinizar” resultados (pero, ¡Ojo! sólo cuando R/E > 1).
A modo de referencia, la siguiente tabla (tabla 1) nos muestra un valor de calidad – valor percibido algo mayor que 1.
2. ¿Cómo se aproxima una ciudad a esto?
Puede haber muchas maneras, pero la sostenibilidad de las actividades de mejora es esencial para progresar sin retrocesos.
La industria ha trabajado con un método denominado Lean SixSigma (LSS) durante tiempo, y por sus logros continuará haciéndolo. Este método tiene los principios básicos de orientación a la generación procesos óptimos en tiempo y recursos para así poder luego crear valor, y es muy apropiado para construir la ciudad del futuro. Pero una ciudad tiene elementos clave que la diferencian profundamente de una industria:
- Extensión
- Equipos dispersos
- Proveedores sobre “mi terreno”
- Diversidad enorme de problemáticas
- Tratamiento personalizado extremadamente difícil y concurrente
Por lo tanto, el LSS debe adaptarse a estas peculiaridades, y en Sisteplant hemos concebido metodologías específicas que, basadas en el método, canalicen estas diferencias adecuadamente.
Dentro del LSS, la técnica base para estudiar procesos óptimos es el VSM (value-stream-mapping). Su traducción puede llamarnos a engaño; el VSM no crea valor por sí mismo, sino porque estudia los procesos de una forma comprensible y orientada a un objetivo, liberando tiempo y recursos despilfarrados y logrando respuestas ágiles y precisas, pero la estrategia y diseño del valor son antes, y su logro efectivo después. En la siguiente figura (figura 2) podemos ver algunos ejemplos.
Así, vemos que los despilfarros son, básicamente:
- Procesos inadecuados al cliente en todas las áreas-clave
- Defectos, derrames, pérdidas de materiales, roturas
- Desacoples de sincronización y aumento de plazos, esperas improductivas, stocks innecesarios de materiales o trabajos, etc.
- Movimientos innecesarios, transportes lentos/impuntuales/no disponibles
- No aprovechar las capacidades internas de las personas y subcontrataciones innecesarias y costosas, a veces con poca disponibilidad.
- Prácticas antiecológicas.
Pero, como ya hemos dicho, el valor (que es nuestro ratio CP) debe concebirse como parte de la estrategia competitiva de la ciudad-lab. Evitar el despilfarro es vital para que el cliente no perciba “incoherencias y abandonos de gestión” y para que el valor (mucho mayor que 1) se construya sobre bases sólidas.
La ruta de mejora competitiva de una ciudad con LSS se puede sintetizar en cuatro pasos:
1. Integrar LSS en la estrategia de la ciudad
- Relacionar el método LSS con misión-visión-valores-pasión de la ciudad
- Fijar objetivos de mejora de CP, despilfarro y productividad.
2. Mapear los flujos de valor actuales y definir los futuros deseados con VSMs (figura 3).
3. Formación preliminar de los conceptos LSS con los VSM a todos los niveles de gestión municipal, operarios y subcontratas.
4. Despliegue Lean y ejecución con los ciclos integrados de mejora radical y continua (CIMRC) que optimizan y establecen estándares de gestión de procesos-clave (figura 4).
Estos ciclos CIMRC son esenciales para el progreso. En ellos, grupos de ciudadanos y técnicos estructuran mejoras de una forma planificada e integrada alrededor de las más relevantes, pero sin ceñirlas sólo a éstas. Se forma a las personas y se optimizan los ajustes necesarios que todo proyecto lleva, sobre todo en sus primeros pasos.
Los procesos en los que estos CIMRC actúan son, principalmente: Estandarización de trabajos,6Ss orientadas a productividad alta, no despilfarros y agilidad de servicio, señalización visual operativa y de gestión, coordinación y sincronización de “células virtuales”, simplificación y automatización de alta rentabilidad, lay outs de detalle y almacenamiento en punto de uso de operación repetitiva, sostenibilidad y mantenibilidad avanzadas y software necesario para facilitar la gestión ágil, sincronizada y eficiente de operaciones
Y lo hacen en una serie de áreas de gestión: En lugares clave y/o emblemáticos, en equipos, en áreas de stock, en talleres de mantenimiento, en oficinas, en infraestructuras, en transportes, en gestión de emergencias-catástrofes, etc.
Acabamos de nombrar el concepto de célula virtual (CV). Una CV es un conjunto de personas frecuentemente amplio que actúan de forma sincronizada durante un período de tiempo limitado. La dificultad está en poder gestionar de forma simultánea el número de células virtuales que la complejidad de una ciudad requiere. Una CV es esquemáticamente lo que representa la figura 5.
Estas CVs persiguen una cosa básica: flujo continuo para resolver con agilidad, calidad y en poco tiempo. Diríamos pues que:
- Flujo significa ofrecer un servicio completo de principio a fin y sin demora.
- No hay esperas ilógicas para residentes, visitantes, pacientes, etc.
- El plazo de ejecución para cada acción corresponde al tiempo de proceso requerido, no mucho más.
- No hay stocks (pilas de trámites de gestión en espera).
Algunos ejemplos que facilitan el concepto de “flujo continuo” en una ciudad, son los siguientes:
- “Agencia de residentes” en lugar de varias oficinas públicas.
- Policlínicas en lugar de médicos especialistas independientes a los que los pacientes deben consultar uno detrás de otro.
- Infraestructura de reparaciones con equipos multidisciplinarios en lugar de equipos especialistas…y un largo etcétera.
3. Potencial y facilitadores
En todos los procesos de cualquier tipo aparecen actividades principales (las que caracterizan el proceso), secundarias (de apoyo) y organizadoras (de planificación y control). Las fugas de despilfarro están en todas ellas, pero el foco para reducirlas debe aplicarse tanto o más a sus interfaces. Es habitual que la proporción de pérdidas en estas últimas supere el 75% del total. La siguiente figura (figura 6), explica el potencial de mejora alcanzable en tiempo y/o recursos, y este excedente es precisamente el que puede aplicarse a generar un valor competitivo diferencial de la ciudad sin aumentar el presupuesto significativamente.
Este potencial se maximiza con una serie de condiciones facilitadoras en las operaciones de la ciudad. Pueden resumirse en las siguientes, que son las básicas:
- Equipos de acción multidisciplinares, con gran autogestión, con
- Personas polivalentes, y
- Bien formadas en técnicas a emplear, y
- Concienciadas y formadas en LSS
- Networking y coordinación mayormente descentralizada, en
- Tiempo real, y evaluar beneficio/coste de SW integrado de apoyo
- Coordinación de equipos con el concepto de “célula virtual sincronizada” (CV).
- Gestión de procesos metodizados y optimizados por VSM’s
- Áreas integradas de servicio por zona y sus lay outs locales, POUS (point of use storage), visualización, SixSigma.
- La policía de proximidad es un buen equipo de acción front-end, funcionando en célula virtual CV con otros municipales y guardas de seguridad zonales.
4. Nuevas tecnologías
Lo primero a decir en este punto es que LA TECNOLOGIA no pude suplir procesos ineficientes, y que LSS es primero. En realidad, es la que le da un sentido y especificaciones de diseño y explotación. La tecnología es solo su apoyo.
Dentro de las tecnologías a aplicar en la mejora competitiva de una ciudad, podríamos hacer una clasificación: las físicas y las TICs.
Las primeras, las físicas, son casi siempre de interés y éste lo determina un estudio simple de rentabilidad de la inversión. Pensemos en la iluminación por LEDs que, aunque con un coste de instalación considerablemente mayor, supone un ahorro de 1/3 a 1/5 en su consumo eléctrico y en vida útil y mantenimiento, además de la direccionalidad implícita, del flujo lumínico no lograble con los halógenos.
Dentro de las TICs se debe distinguir entre las de operación de sistemas por personal profesional del municipio o de subcontratas, de las de contacto directo con el ciudadano.
Enseguida nos ocupamos de la primeras, que tienen por objeto facilitar la gestión de los flujos de tráfico, energía (smart cities), comunicación, alarmas y emergencias y un largo etc.
Pero con las segundas hay que tener precauciones:
- Pueden llegar a agobiar, y si fallan crean una frustración y hastío en personas que esperan “que funcione siempre, porque si no, te lían”.
- Autocomplacencia de pensar que vamos hacia una “Smart city” porque, por ejemplo, los ciudadanos pueden pagar servicios públicos con los teléfonos móviles. Pero ¿qué pasa si en paralelo, la suciedad se amontona por las calles?… Es una sensación contradictoria que descalifica la gestión de la ciudad; el poder pagar un servicio con el iPhone y al lado ver una papelera volcada.
Dentro de las TICs “profesionales” de gestión de la ciudad, lo ejemplos son múltiples, y quizá el más ambicioso sea el de las “smart-grids” para optimizar las pérdidas en la red y la generación eléctricas mediante una serie de conocidas técnicas, dentro de la que es básica la informatización con contadores inteligentes y las comunicaciones por el cable de suministro. Pero lo importante aquí es que la multitud y sofisticación de sistemas (podemos ver un ejemplo en el Ayuntamiento de Málaga en la figura siguiente (figura 7), requiere un centro de control inteligente, interactivo y extremadamente ergonómico y amigable (un SCADA de SCADAS).
La solución que Sisteplant tiene, siempre como apoyo a la optimización de los procesos tratados en los punto 1, 2 y 3 de este artículo, se sitúa en el centro de control de la ciudad y se representa en la siguiente figura (figura 8). El objeto es una reactividad bidireccional ágil entre emergencias y, sobretodo, proporcionar la capacidad de análisis y simulación para las tareas proactivas de los ciclos integrados de mejora CIMRC. Son tres campos, como se aprecia:
- Control de sincronización de servicios en tiempo real (Captor)
- Conservación óptima (Prisma)
- Diagnósticos, modelización, simulación, análisis y formación del personal (Promind)
La optimización interactiva del tráfico es un campo claro para el SCADA de SCADAS, pero otra de las áreas de estudio y prevención por modelización y simulación es la gestión de grandes incidentes / catástrofes, eventos especiales con un “análisis de riesgos” y modelos consecuentes de actuación para generación de avisos racionales, puntos de encuentro, precauciones, flujos de salida, tiempos de recuperación, etc. Estas situaciones no se dan casi nunca pero cuando ocurren son siempre críticas, y demuestran la preparación a largo plazo de la ciudad, algo mucho más importante que florituras digitales efectistas.
5. Conclusión
Las ciudades están inmersas en un aluvión de ideas relacionadas con la tecnología, y existe el riesgo de utilizarla de forma superficial y con poca profundidad y utilidad real y, entretanto, fallan las cosas más básicas que nos exasperan como embotellamientos, inseguridad, suciedad, graffities, etc., etc.
Nada puede suplir a una estrategia de dar valor de futuro y su construcción por capas (desde lo elemental a lo sofisticado); esta estrategia que subordina lo evolucionado a que lo básico y elemental esté resuelto, es coherente, pero si además coordina ambos de forma que cada paso en uno fuerce a hacer otro, es rentable en resultados e inversiones, pues obliga a evitar recaídas de malas prácticas elementales, y les da un sentido para el futuro.
Con este enfoque se logra lo siguiente:
- Gestión de procesos racionalizados
- Organización y gestión de “células virtuales” para flujo tenso. Método de planificación de operaciones interactivo (Captor con terminales móviles es opción para ayudar a la programación a corto para flujo tenso).
- Recomendaciones y diseño conceptual de medios físicos y TIC’s no disponibles, con inversión pequeña y corto pay back.
- Cultura Lean con orientación a resultados de aumento de valor y reducción de desperdicios implantada y rodada.
- Identificación de prácticas hoy no aplicadas de mantenimiento excelentes para RCM y TPM en equipos críticos.
- GREEN Operation procedures.
- Aumento medible de la satisfacción ciudadana en un área piloto extrapolable
- Optimización presupuestaria reduciendo despilfarros y estabilizando o reduciendo el presupuesto con incremento de valor para el ciudadano
Autores:
Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I.,Msc y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao y de la Universidad Juan Carlos I
Ana Santiago Giménez-Bretón, I.I., MBA, Gerente Sisteplant Engineering, Profesora Universidad Juan Carlos I, Profesora en la Universidad de Sevilla (gestión de Mantenimiento).
Alfonso Ganzabal, Licenciado en Ciencias Físicas, Msc, MBA. Gerente de Sisteplant Innovative Technologies[:en]
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