El Lean Manufacturing (LM en adelante) es una técnica ya tradicional para mejora de procesos. Nació en Japón, orientada al automóvil y, por tanto, con la facilidad que las series largas proporcionan. Su enfoque fue, en consecuencia, conseguir eficiencia y cero despilfarros, 
incluido el inventario, lo que en una fábrica en masa no es difícil de conseguir. El aspecto agilidad fue secundario, aunque los japoneses no tardaron en darse cuenta de la enorme ventaja competitiva que podría proporcionar el acortar drásticamente los plazos de entrega y aumentar la gama de productos ofrecidos, llegando casi a un “bajo pedido”.
Para ello actuaron desde los elementos físicos, y fueron mucho más lejos de considerar que los tiempos perdidos en la basculación de los modelos de vehículos en la producción eran solo coste; al contrario, los consideraron un lastre decisivo para mejorar su estrategia de oferta y servicio. Por ello, no sorprende que lograran cosas inimaginables para nosotros, como tiempos de cambio de utillajes en los procesos de muy pocos segundos. La influencia en el coste de pasar de “minutos” a “segundos” es ridícula, pero no lo es en la reactividad, agilidad y rapidez de reconfiguración sincronizada de un proceso complejo y encadenado.
En Occidente, en cambio, nos enfocamos a la eficiencia y al coste, y no logramos bajar de cuartos de hora en las preparaciones de máquinas.
Es fácil demostrar que si quiero, simplemente, mejorar la fiabilidad en la calidad de entregas, reduciendo a 1/3 su dispersión de plazos, necesito, a igualdad de gama, reducir los tiempos de set-up de la fabricación dejándolos en casi 1/100 y si, además, duplico la gama (y reduzco a la mitad las series) sería casi cuatro veces menos, quedándonos así cerca de 1/400 del tiempo original.
Para los “cuartos de hora” vale el famoso SMED, -siempre condición necesaria de partida-, pero para los “pocos segundos” hace falta tecnología de fabricación más profunda.
Mientras aquí teníamos plantas mono-modelo, allí eran mix-model, con montaje en serie unitaria de productos (vehículos, por ejemplo) aunque fueran bastante diferentes en su configuración física. De aquí a la fabricación de elementos unitarios o de series ultra-cortas, fuertemente ingenierizadas (como aeronaves, por ejemplo), no queda demasiado. Es prácticamente sincronizar, y dotar de una reactividad equivalente a la planta de fabricación a la ingeniería de diseño.
El mundo desarrollado va, sin duda, hacia esto último; particularización, y esto implica tres cosas:
- Flujo de valor real y ágil en ideas de diseño originales de producto y proceso.
- Agilidad y reactividad concurrente de diseño y fabricación para garantizar una fiabilidad
altísima del producto basada en un proceso que de una capacidad en base a 6Sigmas. - Inteligencia tecnológica distribuida hasta el operario, para crear un “nervio” riguroso y permanente top-down y down-top en los flujos de decisiones de diseño y fabricación.
Y estas tres cosas son las “sutiles” que no se aprenden en una visita guiada a ninguna planta “Lean-excellence” esté donde esté. Ni se aprecian, ni se cuentan, porque son la clave, son el alma.
En la FoF concurren tecnología de fabricación y TICs que –entre otras– la directiva Industry 4.0 intenta normalizar; básicamente robótica avanzada, fabricación aditiva hecha eficiente, nanofabricación industrializable, TICs con inteligencia artificial, movilidad, networking e “internet de las cosas”. Cacharros. Los cacharros están bien, son el cuerpo, pero todo cuerpo necesita un alma.
En los 80-90’s casi hicimos este cuerpo, “leading-edge” para la tecnología de entonces –el CIM– , pero no lo dotamos de alma, y un organismo no puede funcionar de manera correcta sin un alma sana, porque para que lo haga el conjunto debe vibrar armónicamente como se aprecia en la figura:
Y así, el CIM fracasó rotundamente, y el péndulo volvió a la simplicidad aparente del Lean.
¿Qué es el alma que parece tan necesaria? Industry 4.0 no la considera explícitamente. En Sisteplant hemos hecho un esfuerzo importante de I+D desde hace cinco años por definirla y crear una metodología que la implante.
Estos conceptos “tras el telón” ni se aprecian ni se cuentan, porque son sutiles y son la clave,son el 
alma…
En cierta ocasión, en Japón, comprobé esta intuición que ya tenía. Después de dar una conferencia me invitaron a ver una planta, y en un momento dado detecté que podría haber una mejora que me pareció relevante. Se lo dije al guía, paró en seco y llamó a dos ingenieros (producto y proceso ¿??), que tomaron notas en sendas libretas, me preguntaron detalles y al final me hicieron una reverencia y se fueron. No tengo ni idea de si dije estupideces, pero por si acaso, dos personas perdieron más de media hora conmigo. Aquí me habrían considerado ingenuo o presuntuoso.
Esto es el síntoma del alma. El guía-relaciones públicas se preocupa y un poco de paranoia con mejorar da la perfección.
Cuando oigo majaderías como “es que son japoneses” y similares me espanto, y pienso “Es amor por la ciencia, la tecnología y lo bien hecho ¡idiota!..”
Y esto es gestión rigurosa con una estrategia tecnológica de fondo. Aquí y en el más cercano planeta habitado.
Por lo tanto, y esto es lo importante:
Sólo le falta “crear o perfeccionar la distribución de la inteligencia tecnológica” mediante una metodología que haga que exista un ALMA SOSTENIBLE, algo que será totalmente compatible con todos los esfuerzos anteriores. En Sisteplant hemos hecho un esfuerzo para crearla con Tecnoiplant, un trabajo ilusionante que nos ha enriquecido como personas y profesionales, porque sabemos que ayudaremos a dar un salto a nuestra industria.
Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I., Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeronáutica) y de la Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa).
