1. Como ya hemos comentado en otras ocasiones, la Fábrica del Futuro es un lugar saludable, donde las personas a todos los niveles se motivan, son proactivas e incluso se divierten con el uso de la tecnología, porque son capaces de comprenderla y de hacerla evolucionar. Y no es solo, paradójicamente, un lugar plagado de robots, e infinitas inteligencia y tecnología de fabricación, a pesar de que, efectivamente, llega rápido a ser una fábrica “paperless”, “wireless”, full-automated” and “flexible-edge”. Lo primero representa el alma, y la tecnología de todo tipo es el cuerpo; y no hay ningún cuerpo que pueda funcionar bien sin un sentido que le dé un alma sana.
Para hacer rodar esta idea, la estrategia industrial se basa en dos pilares:
a) Flujo de valor en diseño e industrialización para crear y producir con calidad 100% a la primera y con fiabilidad a largo plazo, productos de alto valor añadido funcional y/o tecnológico (VAT).
b) El concepto de fábrica-lab, en el que lo importante, lo que da sentido a la fábrica, es poder innovar tecnológicamente para hacerlo mucho mejor mañana; tener rentabilidad es sólo lo urgente, lo que necesitamos para hacer lo primero.
Naturalmente, cualquier plan, por particular que sea para una determinada industria, debe garantizar que la estrategia anterior se cumpla.
Debemos distinguir entre plantas nuevas –oportunidad de oro– y existentes.
Veremos primero un plan al margen de las TICs para la FF, y las encajaremos luego, por separado, dada su especial importancia.
2. La planta nueva permite un plan de fases ideal, no restringido. Veamos sus fases.
FASE 1 Lo primero es definir una mejora de la estrategia industrial de VAT en productos-procesos (párrafo a) anterior) concretando el modelo de tecnología y de organización que se necesitan para cumplirla.
FASE 2 A continuación, y en base a ambos modelos de tecnología y organización, hay que establecer los detalles para vincularles TICs inteligentes y lograr una planta digital, altamente automatizada, en tiempo real, flexible y con las personas en el corazón de sus decisiones (PIM: people integrated Manufacturing).
En esta fase 2 deben pensarse también los elementos y tácticas necesarias para lograr un modelo vibrante y dinámico entre las personas, las TICs, la tecnología de fabricación y modelo de organización (FIG. 2), proporcionando muy altos resultados marginales.
FASE 3 Definir una gestión innovadora de RR.HH que se vincule activamente al modelo de “inteligencia tecnológica distribuida a todos los niveles”, clave de la FF. Básicamente, esta fase pasa por diseñar en detalle la operatividad de unos ciclos integrados de mejora radical y continua, y su soporte por parte de una ingeniería integrada funcionalmente que actuará como “ventana única” de tecnologia con las personas, evitando la tradicional dispersión entre criterios de optimización de procesos, de calidad, y de mantenimiento, y el consiguiente despiste por incoherencias.
Estos ciclos son el elemento que materializa el avance de la integración personas – tecnología en el día a día y se organizan, como sabemos, alrededor de mejoras de alcance (radicales), tanto para obtener resultados importantes que animen, como para apalancar una formación de nivel técnico alto hasta los operadores, y por supuesto un conocimiento profundo de la problemática de producto – proceso para toda la organización.
Las ingenierías que se integran funcionalmente para actuar como “ventana única” son siempre las de Calidad, Proceso y Mantenimiento, y cuando el producto tiene cambios frecuentes de diseño, también la de desarrollo.
Los siguientes cuadros detallan la forma en que los ciclos integrados responden a los principios de una gestión de RR.HH. moderna y avanzada, necesaria en la FF, y también establecen los retos principales a salvar, que en esta fase deben ser cuidadosamente diseñados.
FASE 4 Crear la figura del “animador”, dinamizador de los ciclos. Aunque es algo propiamente de la fase anterior, la separamos por su importancia.
En los cuadros anteriores puede apreciarse su perfil, así como la conveniencia de crear también una figura de animador global en el caso de plantas con un cierto tamaño y problemática. Si hubiera que resumir su crucial papel diríamos que es hacer que los ciclos fluyan, se generen retos cotidianos y se cierre el lazo de formación avanzada y apalancamiento del Know-How. Todo ello para cumplir el lema “0” de la FF:
“Ir a trabajar será agradable también hoy; mañana quizá algo menos, pero pasado mañana mucho más”
FASE 5 Formación preliminar de todas las personas en el modelo, en el sentido que tiene y como “prolongación del lean”, que es lo que hace en realidad. No como algo nuevo; es un refuerzo.
FASE 6 Diseñar mejoras de cierto alcance y planificarlas, organizando el arranque de los ciclos alrededor.
FASE 7 Arranque simultáneo “poco a poco”, tanto en escalonar la entrada progresiva de los ciclos en toda la planta, como en la velocidad inicial que se dé a cada uno de ellos. Jamás hacer “pilotos”. Todas las acciones de este modelo son solo “perfecciones” del Lean, y no hay nada que ensayar. Simplemente la consideración mental de “piloto” hace ser laxos en su concepción y, además, no crea el efecto palanca global que se persigue. Asegurarse y “a la piscina”.
FASE 8 Monitorizar y corregir prácticas mejorables, siempre, al principio de forma más intensa durante el primer año.
Es importante decir que la FASE 5, que ya es operativa, arrancaría una vez que la nueva planta ha despejado sus problemas de infancia. No merece la pena hacerlo antes para no mezclar problemas de distinta naturaleza.
Nótese que, además una nueva planta permite que los ciclos entren en un momento en que la necesidad de optimización de todos los procesos será muy grande, y entonces jugarán un papel destacado y ejemplo para el futuro; el trabajo y el impacto casi vienen dados por la situación.
3. Una planta existente está casi siempre más restringida, pero esto no suele ser un problema. Todas las fases se mantienen igual, y lo único que debe hacerse es eliminar, antes del arranque de la FASE 5, lo siguiente:
- Focos insalubres y de contaminación
- Focos de suciedad
- Focos de desorden,
que son claros inhibidores para poder caminar hacia un modelo avanzado.
Por lo demás, las FASES 1 y 2 tienen igual sentido que en una planta nueva y, además hay que notar que en este caso la FASE 5 no está restringida más que por esos inhibidores, de los cuales, el único que puede tener una complicación tecnológica es el primero.
4. Duración tipo
El proceso completo, incluyendo los 12 meses de rodaje de la FASE 8, puede ser de 18 – 24 meses para cualquier tipo de planta, partiendo, en el caso de una nueva, del momento en el que el edificio está acabado y las instalaciones y maquinas desplegadas.
5. Encaje de las TICs de soporte de la fábrica digital del futuro
Las TICs son esenciales en el modelo que acabamos de describir. Pero no son de “perfil administrativo”, sino de conocimiento. Sus características deben ser tales que constituyan un “Full-integrated Manufacturing Intelligence System”.
Particularmente son imprescindibles:
- Inteligencia contenida, proactividad, modelización y simulación.
- Amigabilidad e interactividad extremas.
- Tiempo real.
- Integración con interfaces flexibles fácilmente reconfigurables.
- Móviles, wireless, paperless.
Los elementos básicos son:
Un SCADA de los SCADAs de proceso: IMES (Intelligent Manufacuring Execution System); en nuestro caso Captor), que gobierne el proceso con el siguiente esquema:
– Un sistema inteligente de modelización, simulación, catalogación del conocimiento del proceso y formación avanzada, Imodel (en el caso de Sisteplant, Promind).
– Y un sistema de gestión tecnológica de ingeniería y mantenimiento, Imaint (Prisma en Sisteplant).
El plazo típico para la implantación de estos tres sistemas integrados es de unos 8 meses, y es deseable que estén disponibles desde el principio del arranque de la FASE 5 vista anteriormente. Esto nos dice que el momento ideal para iniciarla es el principio, junto con la FASE 1
6. Resultados económicos
Siempre hay que considerar los efectivos acorto plazo y la creación de potenciales, estos segundos directamente vinculados a la potencia del modelo de fábrica del futuro (fábrica digital + tecnoiplant) que logra cambiar actitudes y aptitudes a todos los niveles. En cuanto al corto plazo, es de esperar un aumento de la rentabilidad vía “rotación” (Producción/Activos), en un 5-10%.
El potencial a medio plazo creado por el modelo seguirá haciendo aumentar la “rotación”, pero abrirá la puerta a mejorar el “margen” (Beneficio/Producción) tanto vía mejora de precios conseguida por mayor calidad, fiabilidad e innovación de productos, como por optimización indirecta de costes. Esta parte puede evaluarse en otro 5-10% de forma prudente en un plazo de 2/3 años, simultaneo con la implantación.
El producto de ambos margen * rotación me da el ROI, cuya mejora estará entonces entre un 10 y un 20%.
Autor:
Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I., Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeronáutica) y de la Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa).
Borja Arenaza Latorre: I.I y MBA; Responsable de investigación de sistemas avanzados de fabricación de Sisteplant.[:en]
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