1) Contexto
Las actividades de MRO han sido tradicionalmente muy rentables por varias razones; fundamentalmente las “urgencias” de puesta en servicio, el valor añadido tecnológico de los problemas a resolver y de los recursos empleados, los extras y reparaciones delicadas, y el cargo en los materiales. El proceso empleado ha sido poco transparente al cliente, tanto por falta de interés de éste, como por cierto ocultismo interesado por parte del proveedor; ¿por qué negarlo…?
Pero han llegado las liberalizaciones y, con o sin ellas, aparecen nuevos competidores. Estos tienen el hándicap de ser “nuevos” y tener que ganarse la confianza del cliente para encargarse de equipos sofisticados con gran impacto en su uso deficiente. Y esto es así aunque vengan con el paraguas de grandes grupos empresariales con marcas de prestigio, pues el pasado está lleno de experiencias negativas con los “newcomers”. Pero también tienen la gran ventaja de la frescura; vienen sin vicios de funcionamiento y con gente reclutada para ello, con nivel, y que aprenderá rápido. Esto supone que las cosas no van a ser igual que hasta ahora y para mantener las ventajas competitivas derivadas de la propia naturaleza del trabajo de MRO, hay que hacerlo más práctico, transparente y eficiente. El seguimiento de costes predictivo en tiempo real en taller es un ejemplo de transparencia. El cliente ya entiende que las cosas pueden desviarse por lo desconocido, pero exige anticipación, una profunda y convincente razón técnica para ello, garantía de lo que se hará y cero contradicciones.
La inseguridad y falta de transparencia en MRO son la primera fuente de desconfianza e insatisfacción de los clientes y es bueno involucrar al cliente en los problemas, pero si se aportan soluciones y no sólo incógnitas.
2) Precauciones y estrategia
Hay muchas técnicas para mejorar proactividad, transparencia y eficiencia, pero también hay algo sagrado a respetar: mantener la fiabilidad de los procesos de MRO y el flujo de valor tecnológico generalizado en ellos. No nos podemos olvidar. El MRO trata sistemas sofisticados de uso delicado y frecuentemente las consecuencias de un fallo son catastróficas.
En concreto, la aplicación ortodoxa de Lean y sus derivados puede ser fatal, pues “pone coto de tiempo y estándares” a algunas actividades de ingeniería y de ejecución que no los soportan, bien por lo novedoso de los casos que se les presentan (algo muy normal en MRO) o por la complejidad intrínseca de la operación a realizar para mantener o mejorar el equipo.
Lean-SixSigma (LSS) es una modulación del Lean. Si entendemos el “SixSigma” como una medida de la fiabilidad y estabilidad de los procesos de MRO, y no como una estrategia de mejora radical (erróneamente se ha interpretado así), puede ser algo válido para nuestro sector.
3) La estrategia clave de su aplicación es la siguiente:
* Garantizar el SixSigma de máxima confiabilidad en los procesos críticos de ingeniería y reparación, y no fijar un estándar estricto para ellos, sino un plazo reconfigurable en base a la situación encontrada en el equipo.
* Protegerlos de disrupciones y ruido inútil, aplicando herramientas Lean a su periferia (estandarizar, optimizar rutas, gestionar con kits, potenciar la gestión visual…). Así, optimizamos todos los procesos auxiliares, que no es poco.
* Garantizar un flujo de información tecnológica útil desde y hasta los procesos críticos y auxiliares: es la “sincronización tecnológica explícita”, aún más importante que los 
flujos y materiales en el caso de MRO.
* Ningún proceso de planificación de las revisiones debe ser realizado sin un diagnóstico profundo previo por el máximo nivel técnico. La anticipación e identificación temprana de los problemas y transmisión ágil de la problemática en operación y uso técnicas de prediagnóstico son claves para minimizar sorpresas posteriores y asegurar plazos
La sincronización de los procesos alrededor de los más críticos, debe hacerse con el concepto de “células virtuales” (CVs). Aquí, sí que la estandarización aproximada del método (por familias de operaciones), y como consecuencia del tiempo, es necesaria para ordenar el flujo.La utilización de un software de Inteligencia Artificial (I.A.) con lecciones aprendidas es clave. En el caso de Sisteplant es Promind®.
- El punto anterior implica que los lay outs de las plantas de MRO y sus útiles, handling y sistemas de transporte deben permitir una reconfigurabilidad máxima de flujos, y una visualización fácil permanente de estos.
- Optimizar la fiabilidad, disponibilidad y coste de repuestos, reparables y reparados. Para llevar una gestión suficientemente científica de estos materiales críticos de muy baja rotación, es necesario utilizar la táctica de “curva de bañera” basada en Weibull y RCM, o la distribución de Poisson, según el caso. Es la única manera de poner en sintonía su gestión con la de los procesos propios de MRO.
- Desarrollo de capacidades tecnológicas en las personas que están más cerca de los problemas, fomentando el uso de técnicas de análisis de causas raíz y estableciendo estrategias formativas que permitan incrementar la polivalencia y autonomía de los diferentes equipos de intervención.
4) Ciclos de mejora y mantenimiento de Know How
El conocimiento tecnológico personal en los procesos de MRO es un factor crítico, y cada baja de personal hace siempre daño. Desde luego, crear curvas de carrera con gente joven es muy bueno, pero hacen falta métodos mejores que los actuales para retener el talento. Los ciclos de mejora (ver figura) pueden dar mucho juego en MRO para sistematizar conocimiento y fidelizar.
En ellos, aplicados sobre proyectos MRO tipo, se aprovecha para, mediante una metodología estructurada, apoyada en un software de soporte (en nuestro caso Promind®):
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Ciclos integrados de mejora radical/continua Formar en el fenómeno físico a todos los que intervienen: utilizar Promind® para lecciones aprendidas.
- Planificar y desarrollar una mejora radical sobre la forma en que se abordó un proyecto similar anterior.
- Recapitular en el resultado, y optimizar con pequeñas mejoras (mejora continua).
- Nueva formación más profunda y práctica con los resultados, y catalogar en Promind®
De esta forma, la mejora continua dispersa que un enfoque Lean básico promulga queda centrada alrededor de proyectos de mejora radical que le dan sentido y motivan. Las actividades de MRO tienen el atractivo para un técnico de la variedad de problemas que se encuentran. Se trata de estructurar y aprovechar esta ventaja.
5) El software Promind® en MRO
Un software pensado para la gestión de inteligencia tecnológica a todos los niveles (desde ingeniería hasta operario), debe poseer la capacidad de prediagnosticar problemas de forma inteligente, simular escenarios, aprender y modelizar fenómenos y planificar las actividades de mejora con su contenido técnico y formativo estructurado; y debe ser extremadamente amigable.
Su papel es ayudar en los ciclos de mejora y mantenimiento del Know-How del punto 4) de este artículo, suministrando información técnica estructurada de lecciones aprendidas, ayudando a simular y adiestrar a las personas y modelizando los fenómenos para formar e investigar más profundamente.
6) Conclusiones
Va a acelerarse la carrera por competir en las actividades de MRO. Para estar en punta es preciso sorprender al cliente con anticipación y aportación tecnológica que se plasma en fiabilidad, y transparencia.
Este artículo, sin pretender ser exhaustivo en todas las claves de gestión de MRO, intenta aportar las que pueden resultar hoy más diferenciadoras por su contenido innovador. No suponen apenas inversión económica, no es el problema, pero exigen un cambio radical de enfoque y rigor en la gestión.
Autores:
Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I. Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeronáutica) y de la Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa)
Ana Santiago Giménez-Bretón, I.I., MBA, Gerente Sisteplant Engineering, Profesora Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa), Profesora en la Universidad de Sevilla (gestión de Mantenimiento).[:en]
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