¿Quién no
tiene contacto con la asistencia técnica post-venta?… Público en general y empresas tenemos sensaciones agridulces continuas dependiendo de quién sea la persona que te atiende y gestiona (?) tu problema, de la consistencia del diagnóstico, y del rigor y fiabilidad de la resolución. En general, la impresión es más frustrante que otra cosa, y
parece que en la asistencia técnica post-venta es algo fatalista; a lo máximo empatas, ganar nunca. Esto está algo agravado por la digitalización de parte del “help-desk”, demasiado frecuentemente orientada a disminuir el nivel técnico del primer contacto humano, con un pensamiento perverso de “suplo inutilidad con amabilidad”. Cuando insistes e indagas –con todo el derecho y lógica del mundo– en qué es lo que está pasando y su por qué te encuentras con que la cortesía cambia a contrariedad o un conformismo inmediato si no sigues inquiriendo. “no sigue, luego está satisfecho y yo no tengo problemas”. ¿Pero cómo se puede ser tan ingenuo y superficial como para pensar así?…. Es un fallo garrafal de enfoque de la estrategia del servicio, y parece increíble que nos olvidemos que un buen SAT o SPV son futuras ventas con seguridad, por un sentido humano de lealtad y aversión al riesgo.
Hay gran diversidad de SATs: desde el de la electricidad y electrodomésticos, por ejemplo, hasta el de un fabricante de equipos complejos para la industria, con una escala como, por ejemplo, ésta creciente en complejidad.
Pero hay dos cosas importantes; ni los de la escala baja pueden no ser técnicos, ni los de la escala alta pueden no ser proactivos. Si hubiera que definir cuál es el objetivo de los SATs, di ríamos que es “dar valor”, y que este es el producto de dos cosas: proactividad * consistenica técnica.
El mayor desastre -negro- está cuando un cliente llama y su problema no es atendido adecuadamente, y desde ahí se inicia una escala de grises (desafortunadamente la inmensa mayoría) que en rarísimas- si alguna- ocasiones llega al blanco. Y el blanco es: “Buenos días, usted no está utilizando el equipo adecuadamente por estas razones, y eso puede desembocar en averías de tal tipo con tales repercusiones. Le aconsejamos que haga lo siguiente: …” O es, “Buenas tardes, debemos realizar una revisión de su equipo, ya que con lo que se vio en la última intervención, en la que existieron tales problemas, podrían generarse averías con tales repercusiones”. Esto es valor y predicción.
Hoy en día, con la telemática, internet y redes inteligentes por doquier, las TICs permiten una conectividad casi total, y esto nos dice que no hay la menor disculpa para trabajar el lado técnico y humano del valor en ls SATs de forma decidida.
Otro problema. En el intento de modernización de los sistemas SAT es frecuente intentar extrapolar (lo mismo que a las otras actividades tecnológicas de diseño, ingeniería y mantenimiento) la doctrina Lean malinterpretando su supuesta “generación de valor”. Pero el Lean no genera valor, sino que elimina despilfarros de tiempo y recursos para que se apliquen a un valor que tú debes definir y articular.
Y articular un valor es trabajar personas, tecnología, y su modelo de organización con un foco de estrategia competitiva. ¿Qué quiero que el SAT me aporte a mi modelo de negocio, y cómo lo voy a concebir para ello?
Lo interesante es que para modernizar los SATs nos sirven las mismas estrategias y tácticas que se aplican en las fábricas avanzadas. En particular, Sisteplant aplica su metodología tecnoiplant tanto en clientes como internamente para reconvertir a los servicios post-venta en CLMs: “Cycle Life Managers”. En la lectura del párrafo que definía el “blanco” esto ya se intuía.
¿Cuáles de las tácticas de las fábricas del futuro, profundamente tecnológicas y humanas, son de especial aplicación para pasar de un SAT a un CLM? …
Trabajo por “células virtuales” (CVs) de personas que se reconfiguran de forma ágil según la naturaleza del problema. Esto permite una agilidad y precisión de respuesta, y una visión global holística del problema en base al ciclo de vida del equipo y su “curva de bañera”.
Para hacer estas CVs más eficientes, conviene estudiar cuidadosamente las operaciones y su lay out real o virtual considerando actividades primordiales (eje del proceso) y de apoyo para servirlas. Son las líneas principales y líneas auxiliares esporádicas pero sistematizadas.
Distribuir la inteligencia tecnológica a todos los niveles, llegando especialmente hasta el “front-end” del “help desk” (en una fábrica sería el operario). La motivación y seguridad que da esto a las personas de nuestro futuro CLM es inmensa (además de, por supuesto, el impacto directo en la confianza y satisfacción del cliente y en la profundidad técnica y rigor en la resolución del problema).
Este punto es el alma de CLM, y es tan decisivo que requiere una sistemática. La forma de dársela que tenemos en Sisteplant es a través de unos ciclos integrados de mejoras radicales (de alcance) y continua (más pequeña) que nos conduzcan hacia un modelo de negocio ideal para la actividad post-venta. En ellos (ver FIG. 1) la secuencia de formación preliminar, realizar la mejora importante, optimizar, recapitular y formación profunda es determinante para integrar y formar un carácter mucho más proactivo y tecnológico en sus personas.
La utilización de las TICs debe ser bien distinta de la actual. Son TICs inteligentes y jamás deberán usarse como “front-end” de diagnóstico del cliente, salvo en casos de técnicas empleadas muy elementales. Al contrario, son una herramienta para uso interno del equipo de las células virtuales (CVs) que describíamos en el Pilar 1. En nuestro caso, Sisteplant implanta en los clientes Prisma® (herramienta software para la gestión del mantenimiento avanzado, ya muy extendida en el mercado) y Promind®, un software de diagnóstico, simulación y modelización de fenómenos físicos y eventos que utiliza técnicas de inteligencia artificial de forma extremadamente amigable y autoexplicativa.
Con esta arquitectura de 3 pilares construimos los SATs modernos. Los logros son enormes y los convierten de forma relativamente rápida en CLMs. La influencia de esos pilares en esos logros puede verse de forma gráfica en la figura 2. Su retorno es inmediato en potencial de ventas futuras y cifra de negocio.
Y, para finalizar, una reflexión importante. Con el CLM: ¿es verdad que es ésta una actividad de “post-venta” o en realidad lo es de “pre-venta” de la próxima?…
Autores:
Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeronáutica) y de la Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa)
Ana Santiago Giménez-Bretón, I.I., MBA, Gerente Sisteplant Engineering, Profesora Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa), Profesora en la Universidad de Sevilla (gestión de Mantenimiento).
José María Borda, Director General de Sisteplant. Vocal de la Asociación Española de Mantenimiento[:en]
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