La fábrica del próximo futuro será profundamente tecnológica, humana y dinámica. Esto no es un capricho ni una conjetura; es una necesidad.
Hoy en día, los retos de cualquier industria son casi los mismos. Primero, fabricar productos con un valor añadido tecnológico notable, que permita un precio diferencial mayor y competitivo. Segundo, una calidad en proceso 100% (alrededor de 6Sigma cuando hoy la media es la mitad) para que esos productos sean fiables, sostenibles y duraderos. Y, tercero, agilidad extrema en operaciones, tanto para tener una calidad de servicio también del 100% con plazos de entrega muy cortos y con bienes que tienden a estar cada vez más personalizados, como para ser muy eficientes en la gestión de activos (equipos y circulante).
Valor añadido tecnológico, Calidad 100% en proceso y agilidad extrema; no hay más. Ellas completan lo necesario para lograr una rentabilidad (ROI) sostenible a través del producto del margen, cociente de beneficio / producción, por la rotación, cociente de producción / activos.
La influencia mayor de esos tres factores se ve en la FIG. 1. Su consideración explícita como guía de la estrategia industrial ayudará a crecer rentables, y a aumentar nuestro tamaño medio de empresa; el gran hándicap de nuestro país para lograr una “bola de nieve industrial”.
Esta es la visión positiva de porqué cambiar; la negativa (que no me gusta nada) es más tenebrosa.
En un entorno como el actual, con los países en vías de desarrollo invirtiendo en I+D mas que nosotros, y con costes ridículos de mano de obra, tenemos ya poco tiempo para reaccionar. La consecuencia de esta suma de visión positiva + visión negativa es un gran premio al alcance, pero hay mucho camino y mucho cambio para conseguirlo.
Y, quizá, el cambio más importante sea conseguir una convergencia entre la intensidad tecnológica que está detrás de nuestros tres factores estratégicos de la figura 1 (valor añadido tecnológico, calidad 100% y agilidad extrema en operaciones) y la proactividad y motivación total de las personas, para lograr así un efecto vibrante, resonante y autosostenido que nos dé el crecimiento drástico y rentable (FIG.: 2). No hay otra vía para conseguirlo.
Cuando me refiero a “intensidad tecnológica” quiero aclarar que no se trata, ni mucho menos, de plagar la planta de robótica, sensores e informática, algo que muchas veces puede ser desacertado; lo que quiero decir es “VIVIR INTENSAMENTE A TODOS LOS NIVELES UNA TECNOLOGÍA SUFICIENTEMENTE HOLGADA PARA MIS PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS” (los tres factores que hemos visto).
Y me pregunto ¿Cómo se dirige este proceso en una empresa determinada a hacerlo?. La experiencia nos ha enseñado a todos que los gestores (cualquier persona que gobierne de una u otra forma procesos y personas en una organización) tienen dos naturalezas; los administradores y los líderes.
Todos los líderes tienen algo de administradores –de lo contrario no podrían plantear metas y medios razonables-, pero casi ningún administrador tiene algo de líder.
Un líder es alguien que “tiene una visión original del futuro y es capaz de conducir a las personas hacia ella con ilusión y despreciando el esfuerzo”.
Ya se comprende que es difícil que alguien pueda tener “una visión” y “crear ilusión” en el contexto que he dibujado para la fábrica del futuro, si no tiene un amor sincero por el conocimiento tecnológico, una fe en su potencia para competir y para motivar a las personas, y los conocimientos necesarios para hacerlo evolucionar hacia sus propósitos con una visión. Un administrador puede ser alguien válido para guiar procesos en una situación crítica y recesiva, pero jamás para conseguir la revolución positiva que necesita la fábrica del futuro.
A un gestor de perfil “administrador”, la sofisticación organizativa de una planta humana y tecnológica vibrante le quedará grande, e intentará inevitablemente “simplificarlo” todo a la medida (oh!, fatalidad!) de lo que él sea capaz de conocer y dominar. Y la mediocridad se instalará. O bien, dirigirá “por consensos” que cubran sus carencias, haciendo así un modelo de organización lento, rígido y sin liderazgo hacia la visión. La consecuencia en ambos casos será fatal; frustración, inversiones y acciones estratégicas desaprovechadas, y espiral hacia la vulgaridad, tibieza en el valor transmitido al mercado, y cierre tarde o temprano.
Yo no sé si decir que ahora estamos en una “nueva revolución industrial”; tengo miedo, porque también muchos teóricos sin base ni imaginación decían en los 80-90’s que la fabricación integrada por ordenador –o CIM- lo era.
Y fue un fiasco total, y apareció la ley del péndulo yendo al modelo japonés de “primero simplificar, luego automatizar”. Y claro, como no fue nada bien aplicado, supuso “simplifico lo que puedo y sólo automatizo lo que se paga ya (porque me reduce mano de obra)”. Así que yo creo que esto no es una nueva revolución, sino LA FORMA en que siempre ha habido que hacer las cosas desde la máquina de Watt, con la diferencia de que ahora es más fácil porque la sociedad está mucho más preparada y es mucho más sensible a la tecnología.
Hemos dicho tecnología y personas en armonía; me falta hablar del papel de RR.HH. en la fábrica del futuro ¿Existirá?… yo creo que sí, porque las personas somos complicadas y nos es difícil deslindar escenarios vida-trabajo.
Pero si hoy es un área reactiva y a la defensiva, filtrando demandas irracionales sin sentido, esto será mucho menor, y tendrá que cambiar.
Veo su principal papel en aportar valor positivo y en la concepción hacia la que las fábricas se encaminan; ese valor se concretará en ayudar a las personas a desarrollarse y realizarse íntegramente y como profesionales, en ayudar a que se integren, motiven y diviertan con el uso de la tecnología, y en ayudar a que puedan conjugar su vida profesional y familiar de forma individualizada. Desde luego, algo mucho más difícil y completo que el perfil de negociador, parador de “pulsos” de hoy en día.
En la fábrica del futuro (que está a las puertas, lo de futuro es sólo una forma de expresarme) no hay sitio para gerentes administradores, ni para burócratas, sólo para líderes.
Y siempre recuerdo la magia de un líder de verdad, Ernest Shackleton, marino y explorador polar, anglo-irlandés, cuando puso en prensa este anuncio (FIG.: 3)…se apuntaron por centenares; la capacidad de transmitir ilusión!!!.
Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I., Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeronáutica) y de la Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa).
