Breve nota sobre cómo diseñar estratégicamente la fábrica del futuro (FF)

No es por riesgo económico. No es por riesgo tecnológico. No es por riesgo financiero y de inversiones masi-vas. No es por defraudar con expectativas (que no deben anunciarse explícitamente!). Y no es por nada de lo anterior porque las inversiones en lo necesario en la 4.0 deben ser progresivas y acoplarse al avance de una organización que las asimile y rentabilice, y porque la 4.0 debe ser una prolongación del Lean, para acelerarlo, y no una “nueva revolución”.
Pero la necesidad de diseñar estratégicamente la FF sí es, en cambio, por no perder el tiempo con avances desacompasados y mediocres.
¿Cuáles son los elementos clave que garantizan todo esto?
1. Revisar el modelo de negocio, creando la diferenciación entre lo urgente y lo importante, y haciéndolo compatible.

• Lo urgente es el “seguro de vida”; tener un BAI y ROI en el corto plazo que nos permita seguir investigando, explorando nuevas formas de organizarnos, e invirtiendo poco a poco
• Lo importante es que el diseño operativo de la FF en todo momento nos sirva como banco de ensayos para experimentar nuevos métodos y hacerlo radicalmente mejor mañana.
• Hacer compatibles lo urgente y lo importante, y esto implica conseguir unos BAI y ROI claramente crecientes año a año (mínimo un 10%) por causas asignables a la FF que estamos creando.
• Diseñar la estrategia de producto/proceso de la FF con un valor añadido tecnológico tal en ambos, que aseguren un precio diferencial mayor de los productos en el mercado, y por lo tanto un margen superior.
• Esto supone una capacidad de maniobra incrementada que permite una mayor seguridad. En el esquema anterior pueden apreciarse los lazos multiplicadores que deben diseñarse para lograr estos resultados económicos. Por estar aplicada al competitivo sector de automoción, tiene validez general.

2. Diseñar conceptualmente, y ver su enfoque práctico y viable, los elementos clave de la FF que garantizan el modelo de negocio futuro e innovador del punto anterior. Son imprescindibles los siguientes:

• Flujo de valor generalizado en el diseño e industrialización del producto. Para crear V.A.T. (valor añadido funcional-tecnológico) en productos y procesos.
• Flujo de valor generalizado en la fabricación, con un Aula-Lab (FIG. 1) como ensambladora de ideas y generadora de un conocimiento apalancable.

  

• Modelo de organización que responda con agilidad al flujo de valor anterior, y particularmente al elemento que lo materializa en la FF, los ciclos integrados alrededor de la Mejora Radical (FIG. 2) que se hacen operativos en el Aula-Lab.

En este modelo de organización, es particularmente imprescindible concebir:

-Cómo vincular fuertemente diseño e industrialización, mediante un DFMA intenso y permanente.
-Cómo integrar funcionalmente al principio y luego fusionar, las ingenierías de planta: proceso, calidad y mantenimiento, creando así una VENTANA ÚNICA de INGENIERÍA que apalanque un conocimiento mucho menos empírico.
-Qué elementos hacen del operador un ingeniero a su nivel, y le permiten dirigir los ciclos de Mejora Radical en su ámbito.
-La figura de “dinamizadores” locales alrededor de esa VENTANA ÚNICA, de forma que organicen los ciclos de mejora para obtener retos diarios y divertidos usando el Aula-Lab.
-Enfoque de RR.HH reconvertido, pasando de reactivo a proactivo a través de promover la mencionada figura de los “dinamizadores”, e incluso de convertirse en alguno de ellos.
­ Estilos de dirección unificados, y con un componente de liderazgo y no únicamente de gestión. Un líder tiene una visión del futuro, le emociona, tiene capacidad técnica para ver los pasos de cómo llegar a ella, y tiene también la capacidad de conducir a las personas creándoles ilusión.
– Deben pensarse cuidadosamente cuales son en nuestro caso los puntos en los que este liderazgo es imprescindible.

• Modelo de tecnología de fabricación que también responda con agilidad al flujo de valor

Esto implica definir conceptualmente lo siguiente y salvar sus incompatibilidades (FIG. 3·).

-Modelo y evolución de la planta para trabajar en series ultracortas con agilidad.
-Polivalencia de los medios para diseños cambiantes continuamente.
-Un grado viable de reconfigurabilidad del lay out de la planta.
-Una garantía de trabajar con capacidad de proceso ~ 6Sigmas sin control de calidad.
-Ecología absoluta de productos y procesos
-Automatización media-alta y muy flexible y generalista.

Las incompatibilidades se reflejan entre los vértices de la FIG. 3 (el hexaedro), y la manera más lógica de salvarlas, por prioridades, es la siguiente:

1. 6Sigma: en capacidad de proceso “a la primera”; tema vital incluso para la innovación en el producto y su VAT.
2. Flexibilidad (F): tiempos de cambio de muy pocos segundos por la altísima diversidad.
3. Polivalencia (P): tolerar cambios en diseño que van a ser casi continuos y concurrentes.
4. Automatización (A): muy pocas personas, salvo supervisión e ingeniería
5. Velocidad del proceso, lo menos importante.

• Modelo de tecnologías de información que responda al mismo flujo de valor y trabajen de forma simbiótica con las de fabricación (es el 4.0 puramente dicho).

–Integrabilidad entre software con interfaces fácilmente reconfigurables y universales para poder inter-actuar entre dispositivos de todo tipo.
-Inteligencia distribuida y optimización global asistida y transparente a lo local.
-Tiempo real e interactividad generalizados (que ni un solo proceso se perciba como “batch”).
-Amigables y autoexplicativas.

-Capacidad de simulación, de modelización de los procesos y fenómenos físicos, y de apalancamiento del conocimiento.
-Auxilio directo en la formación tecnológica y operativa de alto nivel alrededor el Aula-Lab.
-Sistemas de gestión implícitos que sean conceptualmente avanzados, como por ejemplo: predictibili-dad de la cadena de producción y suministros, SCADAs inteligentes, RCM y fiabilidad, modelización y simulación con base matemática.
-Garantizar los flujos de información y decisiones proactivas en los 3 niveles del concepto de fábrica humana, tecnológica y digital del futuro que representa la FIG. 4.

3. Con todo ello, establecer un control de gestión particular que sea capaz de medir la amplitud y sincroniza-ción de la vibración entre Estrategia, Tecnología, Organización y Personas para dar alto BAI y ROI (es la parte superior de la FIG. 4 que hemos visto).

Conclusión
Los tres puntos revisados son los básicos para la definición de este diseño estratégico, que no es difícil de hacer, ni costoso en tiempo o dinero, pero sí demandante de imaginación y determinación de ruptura con prácticas corrientes para así impulsar su materialización.
Y ¿cómo saber a priori si hemos hecho un buen diseño? Sólo hay que pensar en si mi planta se parece algo más a una bailarina, por sus propiedades (FIG. 5)

Autor:
Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I., Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeronáutica) y de la Universidad Juan Carlos I, (logística para Defensa).

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