Caracterizando las organizaciones del futuro

Ana Santiago, CEO de Sisteplant

Llevamos años viviendo profundos cambios en nuestras organizaciones y procesos. Por un lado, el impacto de los nuevos requisitos digitales de los diferentes mercados y clientes, queramos o no parece que todo lo que nos rodea se ha ido transformando en 4.0. Y por otro, la necesidad imprevista de crear modelos de trabajo híbridos, que para que sean sostenibles requieren nuevas formas de captar y desarrollar a nuestro equipo. Estas circunstancias nos han hecho conscientes de la necesidad de hacer evolucionar las competencias técnicas: analítica de datos, robótica, digitalización, programación, etc. Igualmente importante, implantar modelos organizativos y de relación que aseguren esta evolución de conocimiento, pero que también fidelicen a un colectivo motivado.

Esto nos ha llevado a replantearnos nuevas estrategias empresariales que, para que se conviertan en realidad, pasan necesariamente por cambios importantes en las estructuras de nuestros equipos y desarrollo de sus capacidades.

Centrándonos en la industria, hemos evolucionado poco en los últimos 100 años en lo que debe ser una fábrica, asumimos conceptos que parecen inmutables: estrategias de innovación no siempre bien estructuradas, planes de desarrollo no alineados con la evolución de la tecnología, conocimiento confinado en pocas personas, falta de polivalencia, modelos de toma de decisiones basados en el empirismo, planes industriales muchas veces centrados solo en la rentabilidad, dejando de lado la innovación en productos y procesos.

Aunque cada empresa debe diseñar su propio plan de transformación, hay palancas que inexcusablemente deberán tener en cuenta a la hora de realizarlo:

• Agilidad, porque así lo va a requerir el mercado y sobre todo la sociedad. Estructuras más planes y menos jerárquicas que distribuyen la responsabilidad entre más personas y estableciendo redes de colaboración externa ágiles.
• Flexibilidad, porque determina el punto de equilibrio entre especialización y polivalencia de las personas, lo que permite configurar las actuaciones clave de la cadena de valor en forma de proyectos, minimizando el concepto de área funcional.
• Eficiencia, porque dichos proyectos se desarrollan por equipos aumentados que se divierten trabajando y aprendiendo, con enfoque disruptivo y ganas de superar los objetivos.
• Fiabilidad, porque el conocimiento que generan las personas reside no solo en ellas, sino en la organización, garantizando que la transición generacional no implique pérdida de conocimiento.
• Sostenibilidad, porque los espacios físicos son habitables, se piensan, diseñan y transforman bajo una perspectiva eco.
• Responsabilidad, porque se alinean los valores de la empresa con los de sus empleados, clientes, colaboradores y con los de la sociedad, considerando que el bienestar de la persona y del entorno social se mide y gestiona como un parámetro clave del desempeño de la organización.
• Compromiso, porque la transmisión de valores, los salarios emocionales y el desarrollo del espíritu de pertenencia serán aspectos clave en los nuevos modelos de contratación.

Ese modelo alternativo se apoya en organigramas más planos, poco jerárquicos, y promueve el trabajo por proyectos para adaptarse a demandas cambiantes. Cada proyecto contará con la participación de las personas más idóneas, que trabajarán no sólo por objetivos, sino que mucho más lejos, se plantearán aspiraciones. Estas personas están altamente motivadas, configurarán equipos “aumentados”, de alto rendimiento, con conocimiento tecnológico y de las claves del negocio.

Además de esta última, hay iniciativas que serán de gran apoyo para iniciar y consolidar esta transformación en el rol de las personas: fábricas de ideas, aulas-laboratorio en las que se pongan a prueba las ideas; técnicas de gamificación, canales digitales para mejorar la comunicación y la colaboración. Un sinfín de opciones.

Entre las estrategias a desarrollar, atraer a las nuevas generaciones y fomentar la diversidad: crear banquillo como estrategia de sostenibilidad y adquisición de nuevas capacidades y adaptar tanto procesos internos y modelos de contratación, entender qué priorizan los nuevos perfiles y cómo nuestra imagen de marca puede influir en su decisión de incorporación. También potenciar el talento actual: las personas que componen nuestras organizaciones nos han ayudado a llegar hasta donde estamos hoy.

Potenciar el reciclaje y la ampliación de competencias es un factor clave. Poner el foco en la relación con el equipo: los modelos no presenciales, dañan el espíritu de pertenencia y no contribuyen a crear relaciones estables; por ello, es necesario desarrollar acciones que reduzcan la distancia entre las personas y fomenten el trabajo en equipo.

Ser consciente de que la tecnología avanza muy rápido y que es posible que competencias que hoy son críticas, queden obsoletas en un futuro cercano. Solo en enero se han destruido 78.000 empleos en el mundo vinculados a las empresas tecnológicas. Un dato para la reflexión y valoración.

Alineación con objetivos: lograr que cada persona tenga claro cómo puede contribuir a alcanzarlos y plantee todo tipo de mejoras encaminadas a lograr una mayor productividad y agilidad en su entorno de influencia.

Lo que hace grande a una empresa no es el número de empleados, sino otro tipo de factores como son la innovación, el desarrollo del espíritu de compromiso y pertenencia y asegurar que nuestro equipo desarrolla nuevas capacidades.

Fuente: El Economista