![\"1\"](\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/1.jpg\")
<\/p>\nEn el trabajo que hemos publicado anteriormente y titulado \u201cAgilidad y calidad extremas en el dise\u00f1o e industrializaci\u00f3n de productos complejos con alto contenido en innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica\u201d, establecimos la decisiva importancia para la f\u00e1brica del futuro de una organizaci\u00f3n del I+D, dise\u00f1o y desarrollo industrial que garantizara el flujo de ideas de valor NO CONSTRE\u00d1IDAS por la APLICACI\u00d3N POCO INTELIGENTE DEL LEAN DESIGN. Y definimos tambi\u00e9n su concepci\u00f3n estrat\u00e9gica y arquitectura, basada en la protecci\u00f3n anti-tensi\u00f3n de las tareas m\u00e1s cr\u00edticas y creativas.<\/p>\n
\nEn el que hoy nos ocupa veremos c\u00f3mo generar esas ideas de forma extendida, para lue-go hacerlas fluir regularmente.
\nQuiero adelantar que los \u201cbrainstorming\u201d tradicionales o el \u201cpensamiento lateral\u201d y t\u00e9cnicas por el estilo son arriesgadas por la p\u00e9rdida de tiempo que pueden suponer cuando no se trata de generar ideas originales aisladas, sino una cadena de ellas entrelazadas.
\nY entrelazadas, en general, de una forma sofisticada y compleja, especialmente cuando se trata de concebir productos y sistemas de alto valor a\u00f1adido funcional y tecnol\u00f3gico.
\nIntentando modelizar y ordenar esta interacci\u00f3n, a la vez que protegiendo el dise\u00f1o creativo de las pr\u00e1cticas err\u00f3neas del lean, pens\u00e9 en articular su flujo en una arquitectura precisa de l\u00edneas principales (LP\u2019s) y l\u00edneas auxiliares (LA\u2019s) de dise\u00f1o. En la FIG. 1 se ve un ejemplo esquem\u00e1tico aplicado al desarrollo del sistema turbo-compresor de baja presi\u00f3n de un motor atmosf\u00e9rico para aeronaves.<\/p>\n
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Pues bien, la idea correcta \u2013posiblemente la \u00fanica- es organizar el entrelazado de esas ideas de valor justo en las interfaces (puntos de cruce) entre las mencionadas l\u00edneas.
\nEsto genera un orden b\u00e1sico necesario para caer lo m\u00ednimo posible en costosas \u201cvueltas atr\u00e1s\u201d en el proceso de dise\u00f1o. Y no \u00fanicamente para esto, sino tambi\u00e9n para facilitar enormemente la gesti\u00f3n y puesta en valor de esas ideas, y sincronizarlas dentro del flujo de la concepci\u00f3n del producto y su industrializaci\u00f3n.
\nEs un flujo de ideas generalizadas de valor. Pero \u00bfqu\u00e9 es el valor (tan frecuentemente confundido con la erradicaci\u00f3n de un despilfarro de tiempo o material)?: es solo una cosa, algo por lo que el cliente final est\u00e1 dispuesto a pagar un precio diferencial o el cliente interno a plantearse un reto mayor para corresponderlo. Este es el \u00fanico enfoque sano y sostenible en el tiempo.
\nEste valor se suele materializar en un conjunto de rasgos, mejor combinados:
\n\uf0b7 Funcionalidad avanzada
\n\uf0b7 Sencillez de uso
\n\uf0b7 Fiabilidad y duraci\u00f3n a largo plazo (que implica capacidades de proceso del orden de 6Sigma)
\n\uf0b7 Simplificaci\u00f3n
\n\uf0b7 Mantenibilidad o \u201clibre de\u201d, y \u2026
\n\uf0b7 \u2026 Belleza por \u201cdentro\u201d y por \u201cfuera\u201d<\/p>\n
Por lo tanto, la primera gu\u00eda para dar flujo a las ideas de valor es CENTRARLAS EN ESTE UNIVERSO DE RASGOS COMBINABLES.
\nOtro elemento indispensable en flujo consistente y sincronizado de ideas de valor es el de la perspectiva. Es frecuente que organizaciones de oficinas de dise\u00f1o con poca visi\u00f3n estrat\u00e9gica, y nutridas, hagan de las especialidades (\u00e1reas de dise\u00f1o) y niveles de conceptos t\u00e9cnicos islas significativamente estancas. No hay una panor\u00e1mica clara y profunda en la que un \u201cespecialista en mecanismos\u201d, por ejemplo, vea di\u00e1fanamente la contribuci\u00f3n, viabilidad y riesgos que pueda suponer en, digamos por ejemplo, la \u201cespecialidad termodin\u00e1mica\u201d, una iniciativa suya que considera innovadora. NO ES UNA CUESTI\u00d3N DE POLIVALENCIAS; ES UNA CUESTI\u00d3N DE TENER PERSPECTIVA. Y entonces, en estas oficinas de desarrollo del futuro, con tantos retos de generar innovaci\u00f3n continua y puntera en plazos muy cortos y con recursos aquilatados, TODAS LAS PERSONAS INVOLUCRADAS, hasta el nivel m\u00e1s elemental de dise\u00f1o, deben tener una formaci\u00f3n en el producto final francamente PROFUNDA.
\nTambi\u00e9n dec\u00eda antes que los conceptos de \u201cbrainstorming\u201d y \u201clateral thinking\u201d no son v\u00e1lidos por \u201cplanos\u201d y demasiado libres. Una manera pr\u00e1ctica de modularlos es la siguiente:
\n1. Fijar un CONCEPTO INNOVADOR para las interfaces de la FIG. 1 entre LP\u2019s y LA\u2019s (esto supone, de hecho, que el concepto de un determinado dise\u00f1o no es \u201cdelegable\u201d, pero s\u00ed lo son los detalles para conseguirlo; detalles que contendr\u00e1n un nivel tecnol\u00f3gico reta-dor.
\n2. Promover un escenario del problema; lo que quisiera conseguir, sus objetivos concretos, el marco t\u00e9cnico en el que puedo moverme y los retos tecnol\u00f3gicos y restricciones que supone.
\n3. Organizar la generaci\u00f3n de ideas dentro de cada interface con \u201cbrainstorming secuenciales\u201d materializados en \u00e1rboles de decisi\u00f3n (FIG. 2). Observemos la \u201cregla del 3×3 = 9 grupos\u201d para conseguir agilidad y precisi\u00f3n de an\u00e1lisis. La raz\u00f3n de esta regla es simple,\u00a0valorar por A = alto, M = medio y B = bajo, en funci\u00f3n del cociente Valor Factibilidad,
\nque es el reflejo de precio costeanalizable por un equipo t\u00e9cnico.<\/p>\n
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<\/p>\n
4. Organizar la generaci\u00f3n de ideas por peque\u00f1os grupos multidisciplinares que contengan,
\nal menos, personal de las dos l\u00edneas de intersecci\u00f3n de las interfaces; nunca\u00a0hacerlo de forma individualizada.
\n5. El escenario o per\u00edmetro del problema se va estrechando a medida que las interfaces
\nentre LP\u2019s y LA\u2019s bajan de nivel desde \u201cm\u00e1s conceptos y sistemas y menos artilugios
\nconcretos\u201d, a lo contrario.
\nAl final, es conveniente generar el \u00e1rbol secuencial de la FIG. 2 a nivel del conjunto
\ndel dise\u00f1o, para que nos sirva de \u201cflow chart\u201d expl\u00edcito de las ideas de valor y sus
\nobjetivos concretos, y as\u00ed gestionarlas.
\nLa conclusi\u00f3n es elemental: la generaci\u00f3n de ideas de valor para su flujo en el proceso de
\ndise\u00f1o necesita una industrializaci\u00f3n con un esquema que no coarte la libertad de pensamiento,\u00a0pero que lo centre en objetivos y problem\u00e1tica, y lo ordene para que sea \u00fatil y eficaz.
\nY una recomendaci\u00f3n: los ingenieros que implanten el m\u00e9todo expuesto, bien sean
\nexternos o internos, deben documentarse previamente y con bastante profundidad sobre el
\nproducto y los retos t\u00e9cnicos alrededor. Lo contrario crear\u00e1 un punto de rozamiento precisamente\u00a0en los primeros animadores del modelo.<\/p>\n
Autor:<\/strong> \u00a0<\/p>\n","protected":false},"featured_media":10807,"menu_order":20160927,"template":"","categories":[340,72],"tags":[99,173,174],"class_list":["post-11819","articulos_y_libros","type-articulos_y_libros","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-articulos","category-sisteplant","tag-6sigma","tag-id","tag-lean-design"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nJavier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I., Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeron\u00e1utica) y de la Universidad Juan Carlos I, (log\u00edstica para Defensa).<\/p>\n
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