{"id":11628,"date":"2014-06-30T15:50:29","date_gmt":"2014-06-30T15:50:29","guid":{"rendered":"https:\/\/sisteplant.com\/aplicacion-competitiva-de-lean-a-operaciones-en-puertos\/"},"modified":"2023-02-09T12:23:53","modified_gmt":"2023-02-09T12:23:53","slug":"aplicacion-competitiva-de-lean-a-operaciones-en-puertos","status":"publish","type":"articulos_y_libros","link":"https:\/\/sisteplant.com\/en\/articulos_y_libros\/aplicacion-competitiva-de-lean-a-operaciones-en-puertos\/","title":{"rendered":"Aplicaci\u00f3n competitiva de Lean a operaciones en puertos"},"excerpt":{"rendered":"<p><strong>1) Introducci\u00f3n y enfoque<\/strong><\/p>\n<p>Un puerto es una f\u00e1brica de servicios de manipulaci\u00f3n. El que, en general, no transforme productos no le resta complejidad por la sincronizaci\u00f3n de operaciones para un buen servicio, y por la calidad y eficiencia en ellas.<\/p>\n<p>Hay un cliente, el buque, que siempre tiene prisa para zarpar y al que es dif\u00edcil sorprenderle con \u201ccosas avanzadas\u201d, porque no se fabrica nada. Esto implica, para poder competir con otros puertos, un esmero exquisito en los procesos, y que as\u00ed lo percibir\u00e1n tanto oficiales como tripulaci\u00f3n (\u00a1ambos!).<\/p>\n<p><!--more--><\/p>\n<p>\u00bfQue m\u00e1s desea el buque adem\u00e1s de acabar r\u00e1pido?&#8230;. Un servicio y gu\u00eda excelente de acogida (\u201cpuerto acogedor\u201d, lo mismo que \u201cf\u00e1brica habitable\u201d), y cero defectos de deterioro <a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto1.jpg\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"alignright size-full wp-image-2657\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto1.jpg\" alt=\"Lean Operations_foto1\" width=\"351\" height=\"212\" \/><\/a>de la carga.<\/p>\n<p>La mayor dificultad est\u00e1 en que el puerto tiene pocos medios propios si exceptuamos la gesti\u00f3n, y las empresas de estiba-desestiba son, de hecho, proveedores. \u00bfC\u00f3mo hacer transparente a una empresa distinta una <strong>cultura Lean<\/strong> de un puerto?&#8230;<\/p>\n<p>Es la misma dificultad que tenemos en las f\u00e1bricas cuando queremos extender las pr\u00e1cticas internas a la cadena de suministros. La \u00fanica forma de hacerlo es a trav\u00e9s de:<\/p>\n<p>1)\u00a0\u00a0\u00a0 Especificaciones expl\u00edcitas de excelencia en el servicio<\/p>\n<p>2)\u00a0\u00a0\u00a0 Formaci\u00f3n continua y asesoramiento en la excelencia<\/p>\n<p>3)\u00a0\u00a0\u00a0 Participaci\u00f3n con la Autoridad Portuaria en los ciclos de mejora de las operaciones del puerto.<\/p>\n<p>La extensi\u00f3n f\u00edsica del puerto y la naturaleza del trabajo, con pesos y vol\u00famenes elevados y trabajos variados, y a veces con cargas delicadas o peligrosas, no facilitan precisamente un trabajo \u201cafinado\u201d en m\u00e9todos y calidad.<\/p>\n<p>La influencia de la opini\u00f3n de las tripulaciones en las decisiones de las navieras y consignatarios en la utilizaci\u00f3n de un puerto concreto es cada vez mayor, y la tendencia a repetir ser\u00e1 siempre que se encuentren con mejoras de servicio, calidad y acogida cada vez que recalen de nuevo. Los puertos est\u00e1n hoy en d\u00eda m\u00e1s \u201ccercanos\u201d de lo que parece, y los transportes han mejorado y se han extendido.<\/p>\n<p>As\u00ed pues, el foco es el buque y c\u00f3mo seducirle, y para ello dise\u00f1ar sistemas f\u00edsicos e inform\u00e1ticos apropiados, pero sobre todo educaci\u00f3n de las personas acorde a la modernidad que se requiere.<\/p>\n<p>Afortunadamente, las mismas acciones que permiten un cliente m\u00e1s fiel incrementan la capacidad del puerto, reducen sus gastos operativos haci\u00e9ndolo m\u00e1s competitivo, y lo hacen m\u00e1s limpio, agradable y ecol\u00f3gico. Los s\u00edntomas de que todo va mejorando son una progresi\u00f3n continua de reducci\u00f3n de tiempos de estiba-desestiba tipificados, y una manipulaci\u00f3n de materiales poco intensa en personal, con \u00e9ste m\u00e1s cualificado(*).<\/p>\n<p><strong>2) Tecno-i-port: la metodolog\u00eda Lean-SixSigma (LSS) de Sisteplant para puertos<\/strong><\/p>\n<p>La manera de articular el Lean-SixSigma (<strong>SixSigma<\/strong> en este caso significa \u201c0\u201d errores y deterioros) en el d\u00eda a d\u00eda es por unos ciclos integrados de mejora (CIM), organizados alrededor de proyectos de resultados significativos (mejoras radicales), preplanificados cada a\u00f1o en el plan de gesti\u00f3n del puerto. En ellos se dan realizaci\u00f3n, formaci\u00f3n, experimentaci\u00f3n y optimizaci\u00f3n en los procesos de forma integrada, como se aprecia en la FIG. 1.<\/p>\n[caption id=\"attachment_2658\" align=\"aligncenter\" width=\"435\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto2.jpg\"><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-2658 size-full\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto2.jpg\" alt=\"Lean Operations_foto2\" width=\"435\" height=\"302\" \/><\/a> Figura 1. Ciclos de mejora CIM[\/caption]\n<p>Los pasos a seguir para llegar a estos ciclos CIM son los siguientes:<\/p>\n<ol>\n<li>Integrar LSS-<strong>Tecnoiport<\/strong> en la estrategia del puerto<\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>Relacionarlo con misi\u00f3n-visi\u00f3n-valores\u2013pasi\u00f3n del puerto<\/li>\n<li>Fijar objetivos de mejora de calidad, servicio, despilfarro y productividad para los ciclos integrados de mejoras radicales y continuas (CIM)<\/li>\n<\/ul>\n<ol start=\"2\">\n<li>Mapear los flujos de valor actuales y definir los futuros deseados con VSMs (an\u00e1lisis de flujos de valor).<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto3.jpg\"><img decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-2659\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto3.jpg\" alt=\"Lean Operations_foto3\" width=\"559\" height=\"213\" \/><\/a><\/li>\n<li>Formaci\u00f3n preliminar de los conceptos LSS y <strong>tecnoiport<\/strong> con los VSM a todos los niveles<\/li>\n<li>Despliegue Lean y su ejecuci\u00f3n con los ciclos CIM que <strong>optimizan<\/strong> y establecen est\u00e1ndares de gesti\u00f3n de procesos-clave.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Una aclaraci\u00f3n: Los diagramas VSM no generan \u201cvalor\u201d por s\u00ed solos; evidencian despilfarros de tiempo y recursos. El que la liberaci\u00f3n de estos se convierta en valor debe dise\u00f1arse y planificarse, formando a las personas en esas pr\u00e1cticas diferenciadoras.<\/p>\n<p>Los despilfarros m\u00e1s habituales en los puertos tienen relaci\u00f3n directa con procesos inadecuados al cliente en todas las \u00e1reas-clave; defectos, derrames, p\u00e9rdidas de materiales, roturas, desacoples de sincronizaci\u00f3n y aumento de plazos, esperas improductivas, stocks innecesarios de materiales o trabajos, movimientos innecesarios, transportes lentos\/impuntuales\/no disponibles, no aprovechar las capacidades internas de las personas, y subcontrataciones innecesarias y costosas (a veces con poca disponibilidad), y pr\u00e1cticas antiecol\u00f3gicas.<\/p>\n<p>Las \u00e1reas clave donde estos ciclos de mejora CIM act\u00faan se muestran en la siguiente figura (FIG. 2).<\/p>\n[caption id=\"attachment_2660\" align=\"aligncenter\" width=\"453\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto4.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-2660 size-full\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto4.jpg\" alt=\"Lean Operations_foto4\" width=\"453\" height=\"366\" \/><\/a> Figura 2. \u00c1reas de actuaci\u00f3n de los CIM en LSS[\/caption]\n<p>Para identificar y eliminar despilfarros y recursos, y aplicarlos a la generaci\u00f3n de valor, siempre ocurre que las actividades secundarias, en particular, tienen un alto potencial de optimizaci\u00f3n tanto en ellas mismas como en su efecto en las principales, ya que las ineficiencias se dan sobre todo en las interfaces de proceso. Esto se aprecia en la FIG: 3<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto5.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-2650\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto5.jpg\" alt=\"Lean Operations_foto5\" width=\"569\" height=\"251\" \/><\/a><\/p>\n<p><strong>3) Las pr\u00e1cticas \u201cGreen\u201d<\/strong><\/p>\n<p>Son cada vez m\u00e1s importantes para hacer atractivo un puerto y garantizar una demanda futura de atraque. Estas pr\u00e1cticas no consisten \u00fanicamente en poner energ\u00eda e\u00f3lica, mar\u00edtima o solar en el entorno, o en iluminar con leds, sino en evitar vertidos, y derrames, limpieza escrupulosa, reciclajes y pr\u00e1cticas de ahorro energ\u00e9tico, adelantar normas a buques que atracar\u00e1n pr\u00f3ximamente, etc. Es clave predicar con el ejemplo e instruir en procedimientos b\u00e1sicos y avanzados progresivos a empresas externas. Tambi\u00e9n es necesario que estas empresas participar en ciclos de CIM del puerto por obligaci\u00f3n, como adelantaba antes.<\/p>\n[caption id=\"attachment_2651\" align=\"aligncenter\" width=\"464\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto6.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-2651 size-full\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto6.jpg\" alt=\"Lean Operations_foto6\" width=\"464\" height=\"306\" \/><\/a> FIG. 4. En el entorno de un puerto \u201cGreen\u201d[\/caption]\n<p><strong>\u00a0<\/strong><strong>4) Facilitadores para el LSS en puertos<\/strong><\/p>\n<p>Entiendo por facilitadores aquellos elementos-clave sin los cuales no es posible crear un sistema <strong>Lean-SixSigma<\/strong> sostenible en un puerto. En mi opini\u00f3n son los que figuran a continuaci\u00f3n. En ellos, el concepto de c\u00e9lula virtual de trabajo sincronizada (CV) es decisivo, agrupando temporalmente equipos multidisciplinares para la realizaci\u00f3n \u00e1gil de una tarea. En la FIG. 5 podemos ver el concepto de CV. Estos facilitadores son:<\/p>\n<ul>\n<li>Equipos de acci\u00f3n multidisciplinares, con gran autogesti\u00f3n, con<\/li>\n<li>Personas polivalentes, y<\/li>\n<li>Bien formadas en t\u00e9cnicas a emplear, y<\/li>\n<li>Concienciadas y formadas en LSS<\/li>\n<li>Networking y coordinaci\u00f3n mayormente descentralizada, en<\/li>\n<li>Tiempo real, y evaluar beneficio\/coste de SW integrado de apoyo<\/li>\n<li>Coordinaci\u00f3n de equipos con el concepto de \u201cc\u00e9lula virtual sincronizada\u201d (CV).<\/li>\n<li>Gesti\u00f3n de procesos metodizados y optimizados por VSM\u2019s (an\u00e1lisis de valor de proceso).<\/li>\n<li>\u00c1reas integradas de servicio por zona y sus lay outs locales, POUS (point of use storage), visualizaci\u00f3n f\u00e1cil de todos los procesos clave.<\/li>\n<\/ul>\n[caption id=\"attachment_2652\" align=\"aligncenter\" width=\"377\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto7.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-2652 size-full\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto7.jpg\" alt=\"Lean Operations_foto7\" width=\"377\" height=\"212\" \/><\/a> Figura 5. Concepto de c\u00e9lulas virtuales (CVs)[\/caption]\n<p><strong>\u00a05)\u00a0Tecnolog\u00eda<\/strong><\/p>\n<p>Distingamos dos: desde el lado de manipulaci\u00f3n y atraque y desde el lado de TICs.<\/p>\n<p><strong>5.1. En manipulaci\u00f3n<\/strong> es interesante contemplar, de cara al futuro, el uso <a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto8.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignright size-full wp-image-2653\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto8.jpg\" alt=\"Lean Operations_foto8\" width=\"259\" height=\"158\" \/><\/a>de\u00a0drones (UAVs) para\u00a0el traslado de peque\u00f1as cargas a lo largo del espacio a\u00e9reo del puerto. Los tr\u00e1mites para permisos y las consideraciones legales de esto ser\u00e1n m\u00ednimos al tratarse de un espacio de vuelo limitado.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto9.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-full wp-image-2654\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto9.jpg\" alt=\"Lean Operations_foto9\" width=\"198\" height=\"134\" \/><\/a>Para cargas mayores los veh\u00edculos robotizados de carga\/descarga y transporte sin conductor, guiados por GPS a bordo, son tambi\u00e9n utilizables. Las cargas grandes requerir\u00e1n de gr\u00faas y transportes m\u00e1s robustos<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>5.2\u00a0<strong>En atraque<\/strong>. Son de inter\u00e9s los amarres autom\u00e1ticos o semiautom\u00e1ticos. Los primeros pueden requerir o no una instalaci\u00f3n particular de acoplamiento al sistema del muelle en el buque; los segundos no lo necesitan y cualquier nave puede atracar con ellos. En general son retr\u00e1ctiles y se escamotean detr\u00e1s de las l\u00edneas de defensa del muelle para ahorrar espacio y no ser golpeados por el costado del buque. Tambi\u00e9n act\u00faan en 3D, monitorizan cargas de inercia continuamente, y soportan mareas equinocciales extremas.<\/p>\n<p>Las ventajas son evidentes:<\/p>\n<ul>\n<li>Ahorro de tiempo y mano de obra de atraque y desatraque<\/li>\n<li>Ahorro de longitud y espacio en muelles<\/li>\n<li>Menor uso de pr\u00e1cticos y remolcadores<\/li>\n<li>Menor tiempo de propulsi\u00f3n del buque en la maniobra<\/li>\n<\/ul>\n<p>A continuaci\u00f3n podemos ver algunos ejemplos:<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto10.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-2655\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto10.jpg\" alt=\"Lean Operations_foto10\" width=\"659\" height=\"661\" \/><\/a><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p><strong>5.3 TICs de apoyo al Lean, operaciones y mantenimiento.<\/strong><\/p>\n<p>El sentido de las TICs en un <strong>puerto Lean<\/strong> es el de soportar la gesti\u00f3n de la sincronizaci\u00f3n de operaciones y CVs, el mantenimiento optimizado y avanzado y los ciclos de mejora integrados CIM.<\/p>\n<p>En el caso de <strong>Sisteplant<\/strong>, esto se consigue respectivamente mediante tres sistemas software integrados propios: <strong>Captor<\/strong>, <strong>Prisma<\/strong> y <strong>Promind<\/strong>. FIG. 6.<\/p>\n[caption id=\"attachment_2656\" align=\"aligncenter\" width=\"467\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto11.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-2656 size-full\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/Lean-Operations-foto11.jpg\" alt=\"Lean Operations_foto11\" width=\"467\" height=\"285\" \/><\/a> Figura 6. TICs avanzadas integradas para el LSS (Lean SixSigma) en puertos[\/caption]\n<p><strong>6) Resultados esperados de la implantaci\u00f3n de un sistema LSS en puertos<\/strong><\/p>\n<p>Un proyecto de implantaci\u00f3n de LSS en puertos debe proporcionar, como fase preliminar, los siguientes puntos resueltos:<\/p>\n<ul>\n<li>Gesti\u00f3n de procesos racionalizados<\/li>\n<li>Organizaci\u00f3n y gesti\u00f3n de \u201cc\u00e9lulas virtuales\u201d para flujo tenso. M\u00e9todo de planificaci\u00f3n de operaciones <strong>interactivo<\/strong> (<strong>Captor<\/strong> con terminales m\u00f3viles es opci\u00f3n, con su ayuda, a programaci\u00f3n a corto para flujo tenso).<\/li>\n<li>Recomendaciones y dise\u00f1o conceptual de medios f\u00edsicos y TIC\u2019s no disponibles, con inversi\u00f3n peque\u00f1a y corto pay back.<\/li>\n<li><strong>Cultura Lean<\/strong> con orientaci\u00f3n a resultados de aumento de valor y reducci\u00f3n de desperdicios implantada y rodada.<\/li>\n<li>Identificaci\u00f3n de pr\u00e1cticas de mantenimiento excelentes para RCM y TPM en equipos cr\u00edticos, y hoy no aplicadas.<\/li>\n<li>GREEN Operation procedures.<\/li>\n<li>Software seg\u00fan la FIG 9 (si fuera necesario)<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ahora, este dise\u00f1o debe implantarse, y lo mejor es mediante el ejercicio de los ciclos CIM a lo largo de 12-18 meses, logrando en este per\u00edodo:<\/p>\n<ul>\n<li>Incremento de la capacidad, rentabilidad y prestigio del puerto.<\/li>\n<li>Reducci\u00f3n de la necesidad de permanencia del buque en puerto, con una progresi\u00f3n. Inicial 10%.<\/li>\n<li>Mejora de eficiencia de medios humanos y materiales (productividad y OEE\u2019s), compatible con la reducci\u00f3n indicada en el punto anterior; lo que implica una disminuci\u00f3n global de costes de operaci\u00f3n y mantenimiento ~ 5\u00f710%<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Javier Borda Elejabarrieta<\/strong>, Dr. I.I. \u00a0Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeron\u00e1utica)[:en]<!--more-->[:]<\/p>\n","protected":false},"featured_media":10262,"menu_order":20140630,"template":"","categories":[340,72],"tags":[19,53,89,17,20,97,98],"class_list":["post-11628","articulos_y_libros","type-articulos_y_libros","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-articulos","category-sisteplant","tag-captor","tag-lean","tag-lean-sixsigma","tag-prisma","tag-promind","tag-puertos","tag-tecnoiport"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v23.6 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Aplicaci\u00f3n competitiva de Lean a operaciones en puertos - Sisteplant. Dream\u200b Innovate Challenge<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/sisteplant.com\/en\/articulos_y_libros\/aplicacion-competitiva-de-lean-a-operaciones-en-puertos\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"en_US\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Aplicaci\u00f3n competitiva de Lean a operaciones en puertos - Sisteplant. Dream\u200b Innovate Challenge\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"1) Introducci\u00f3n y enfoque Un puerto es una f\u00e1brica de servicios de manipulaci\u00f3n. El que, en general, no transforme productos no le resta complejidad por la sincronizaci\u00f3n de operaciones para un buen servicio, y por la calidad y eficiencia en ellas. Hay un cliente, el buque, que siempre tiene prisa para zarpar y al que es dif\u00edcil sorprenderle con \u201ccosas avanzadas\u201d, porque no se fabrica nada. Esto implica, para poder competir con otros puertos, un esmero exquisito en los procesos, y que as\u00ed lo percibir\u00e1n tanto oficiales como tripulaci\u00f3n (\u00a1ambos!).  \u00bfQue m\u00e1s desea el buque adem\u00e1s de acabar r\u00e1pido?.... Un servicio y gu\u00eda excelente de acogida (\u201cpuerto acogedor\u201d, lo mismo que \u201cf\u00e1brica habitable\u201d), y cero defectos de deterioro de la carga. La mayor dificultad est\u00e1 en que el puerto tiene pocos medios propios si exceptuamos la gesti\u00f3n, y las empresas de estiba-desestiba son, de hecho, proveedores. \u00bfC\u00f3mo hacer transparente a una empresa distinta una cultura Lean de un puerto?... Es la misma dificultad que tenemos en las f\u00e1bricas cuando queremos extender las pr\u00e1cticas internas a la cadena de suministros. La \u00fanica forma de hacerlo es a trav\u00e9s de: 1)\u00a0\u00a0\u00a0 Especificaciones expl\u00edcitas de excelencia en el servicio 2)\u00a0\u00a0\u00a0 Formaci\u00f3n continua y asesoramiento en la excelencia 3)\u00a0\u00a0\u00a0 Participaci\u00f3n con la Autoridad Portuaria en los ciclos de mejora de las operaciones del puerto. La extensi\u00f3n f\u00edsica del puerto y la naturaleza del trabajo, con pesos y vol\u00famenes elevados y trabajos variados, y a veces con cargas delicadas o peligrosas, no facilitan precisamente un trabajo \u201cafinado\u201d en m\u00e9todos y calidad. La influencia de la opini\u00f3n de las tripulaciones en las decisiones de las navieras y consignatarios en la utilizaci\u00f3n de un puerto concreto es cada vez mayor, y la tendencia a repetir ser\u00e1 siempre que se encuentren con mejoras de servicio, calidad y acogida cada vez que recalen de nuevo. Los puertos est\u00e1n hoy en d\u00eda m\u00e1s \u201ccercanos\u201d de lo que parece, y los transportes han mejorado y se han extendido. As\u00ed pues, el foco es el buque y c\u00f3mo seducirle, y para ello dise\u00f1ar sistemas f\u00edsicos e inform\u00e1ticos apropiados, pero sobre todo educaci\u00f3n de las personas acorde a la modernidad que se requiere. Afortunadamente, las mismas acciones que permiten un cliente m\u00e1s fiel incrementan la capacidad del puerto, reducen sus gastos operativos haci\u00e9ndolo m\u00e1s competitivo, y lo hacen m\u00e1s limpio, agradable y ecol\u00f3gico. Los s\u00edntomas de que todo va mejorando son una progresi\u00f3n continua de reducci\u00f3n de tiempos de estiba-desestiba tipificados, y una manipulaci\u00f3n de materiales poco intensa en personal, con \u00e9ste m\u00e1s cualificado(*). 2) Tecno-i-port: la metodolog\u00eda Lean-SixSigma (LSS) de Sisteplant para puertos La manera de articular el Lean-SixSigma (SixSigma en este caso significa \u201c0\u201d errores y deterioros) en el d\u00eda a d\u00eda es por unos ciclos integrados de mejora (CIM), organizados alrededor de proyectos de resultados significativos (mejoras radicales), preplanificados cada a\u00f1o en el plan de gesti\u00f3n del puerto. En ellos se dan realizaci\u00f3n, formaci\u00f3n, experimentaci\u00f3n y optimizaci\u00f3n en los procesos de forma integrada, como se aprecia en la FIG. 1.  Los pasos a seguir para llegar a estos ciclos CIM son los siguientes:  Integrar LSS-Tecnoiport en la estrategia del puerto   Relacionarlo con misi\u00f3n-visi\u00f3n-valores\u2013pasi\u00f3n del puerto  Fijar objetivos de mejora de calidad, servicio, despilfarro y productividad para los ciclos integrados de mejoras radicales y continuas (CIM)   Mapear los flujos de valor actuales y definir los futuros deseados con VSMs (an\u00e1lisis de flujos de valor).  Formaci\u00f3n preliminar de los conceptos LSS y tecnoiport con los VSM a todos los niveles  Despliegue Lean y su ejecuci\u00f3n con los ciclos CIM que optimizan y establecen est\u00e1ndares de gesti\u00f3n de procesos-clave. Una aclaraci\u00f3n: Los diagramas VSM no generan \u201cvalor\u201d por s\u00ed solos; evidencian despilfarros de tiempo y recursos. El que la liberaci\u00f3n de estos se convierta en valor debe dise\u00f1arse y planificarse, formando a las personas en esas pr\u00e1cticas diferenciadoras. Los despilfarros m\u00e1s habituales en los puertos tienen relaci\u00f3n directa con procesos inadecuados al cliente en todas las \u00e1reas-clave; defectos, derrames, p\u00e9rdidas de materiales, roturas, desacoples de sincronizaci\u00f3n y aumento de plazos, esperas improductivas, stocks innecesarios de materiales o trabajos, movimientos innecesarios, transportes lentos\/impuntuales\/no disponibles, no aprovechar las capacidades internas de las personas, y subcontrataciones innecesarias y costosas (a veces con poca disponibilidad), y pr\u00e1cticas antiecol\u00f3gicas. Las \u00e1reas clave donde estos ciclos de mejora CIM act\u00faan se muestran en la siguiente figura (FIG. 2).  Para identificar y eliminar despilfarros y recursos, y aplicarlos a la generaci\u00f3n de valor, siempre ocurre que las actividades secundarias, en particular, tienen un alto potencial de optimizaci\u00f3n tanto en ellas mismas como en su efecto en las principales, ya que las ineficiencias se dan sobre todo en las interfaces de proceso. Esto se aprecia en la FIG: 3  3) Las pr\u00e1cticas \u201cGreen\u201d Son cada vez m\u00e1s importantes para hacer atractivo un puerto y garantizar una demanda futura de atraque. Estas pr\u00e1cticas no consisten \u00fanicamente en poner energ\u00eda e\u00f3lica, mar\u00edtima o solar en el entorno, o en iluminar con leds, sino en evitar vertidos, y derrames, limpieza escrupulosa, reciclajes y pr\u00e1cticas de ahorro energ\u00e9tico, adelantar normas a buques que atracar\u00e1n pr\u00f3ximamente, etc. Es clave predicar con el ejemplo e instruir en procedimientos b\u00e1sicos y avanzados progresivos a empresas externas. Tambi\u00e9n es necesario que estas empresas participar en ciclos de CIM del puerto por obligaci\u00f3n, como adelantaba antes.  \u00a04) Facilitadores para el LSS en puertos Entiendo por facilitadores aquellos elementos-clave sin los cuales no es posible crear un sistema Lean-SixSigma sostenible en un puerto. En mi opini\u00f3n son los que figuran a continuaci\u00f3n. En ellos, el concepto de c\u00e9lula virtual de trabajo sincronizada (CV) es decisivo, agrupando temporalmente equipos multidisciplinares para la realizaci\u00f3n \u00e1gil de una tarea. En la FIG. 5 podemos ver el concepto de CV. Estos facilitadores son:  Equipos de acci\u00f3n multidisciplinares, con gran autogesti\u00f3n, con  Personas polivalentes, y  Bien formadas en t\u00e9cnicas a emplear, y  Concienciadas y formadas en LSS  Networking y coordinaci\u00f3n mayormente descentralizada, en  Tiempo real, y evaluar beneficio\/coste de SW integrado de apoyo  Coordinaci\u00f3n de equipos con el concepto de \u201cc\u00e9lula virtual sincronizada\u201d (CV).  Gesti\u00f3n de procesos metodizados y optimizados por VSM\u2019s (an\u00e1lisis de valor de proceso).  \u00c1reas integradas de servicio por zona y sus lay outs locales, POUS (point of use storage), visualizaci\u00f3n f\u00e1cil de todos los procesos clave.  \u00a05)\u00a0Tecnolog\u00eda Distingamos dos: desde el lado de manipulaci\u00f3n y atraque y desde el lado de TICs. 5.1. En manipulaci\u00f3n es interesante contemplar, de cara al futuro, el uso de\u00a0drones (UAVs) para\u00a0el traslado de peque\u00f1as cargas a lo largo del espacio a\u00e9reo del puerto. Los tr\u00e1mites para permisos y las consideraciones legales de esto ser\u00e1n m\u00ednimos al tratarse de un espacio de vuelo limitado. \u00a0 Para cargas mayores los veh\u00edculos robotizados de carga\/descarga y transporte sin conductor, guiados por GPS a bordo, son tambi\u00e9n utilizables. Las cargas grandes requerir\u00e1n de gr\u00faas y transportes m\u00e1s robustos \u00a0 5.2\u00a0En atraque. Son de inter\u00e9s los amarres autom\u00e1ticos o semiautom\u00e1ticos. Los primeros pueden requerir o no una instalaci\u00f3n particular de acoplamiento al sistema del muelle en el buque; los segundos no lo necesitan y cualquier nave puede atracar con ellos. En general son retr\u00e1ctiles y se escamotean detr\u00e1s de las l\u00edneas de defensa del muelle para ahorrar espacio y no ser golpeados por el costado del buque. Tambi\u00e9n act\u00faan en 3D, monitorizan cargas de inercia continuamente, y soportan mareas equinocciales extremas. Las ventajas son evidentes:  Ahorro de tiempo y mano de obra de atraque y desatraque  Ahorro de longitud y espacio en muelles  Menor uso de pr\u00e1cticos y remolcadores  Menor tiempo de propulsi\u00f3n del buque en la maniobra A continuaci\u00f3n podemos ver algunos ejemplos:  \u00a0 5.3 TICs de apoyo al Lean, operaciones y mantenimiento. El sentido de las TICs en un puerto Lean es el de soportar la gesti\u00f3n de la sincronizaci\u00f3n de operaciones y CVs, el mantenimiento optimizado y avanzado y los ciclos de mejora integrados CIM. En el caso de Sisteplant, esto se consigue respectivamente mediante tres sistemas software integrados propios: Captor, Prisma y Promind. FIG. 6.  6) Resultados esperados de la implantaci\u00f3n de un sistema LSS en puertos Un proyecto de implantaci\u00f3n de LSS en puertos debe proporcionar, como fase preliminar, los siguientes puntos resueltos:  Gesti\u00f3n de procesos racionalizados  Organizaci\u00f3n y gesti\u00f3n de \u201cc\u00e9lulas virtuales\u201d para flujo tenso. M\u00e9todo de planificaci\u00f3n de operaciones interactivo (Captor con terminales m\u00f3viles es opci\u00f3n, con su ayuda, a programaci\u00f3n a corto para flujo tenso).  Recomendaciones y dise\u00f1o conceptual de medios f\u00edsicos y TIC\u2019s no disponibles, con inversi\u00f3n peque\u00f1a y corto pay back.  Cultura Lean con orientaci\u00f3n a resultados de aumento de valor y reducci\u00f3n de desperdicios implantada y rodada.  Identificaci\u00f3n de pr\u00e1cticas de mantenimiento excelentes para RCM y TPM en equipos cr\u00edticos, y hoy no aplicadas.  GREEN Operation procedures.  Software seg\u00fan la FIG 9 (si fuera necesario) Ahora, este dise\u00f1o debe implantarse, y lo mejor es mediante el ejercicio de los ciclos CIM a lo largo de 12-18 meses, logrando en este per\u00edodo:  Incremento de la capacidad, rentabilidad y prestigio del puerto.  Reducci\u00f3n de la necesidad de permanencia del buque en puerto, con una progresi\u00f3n. Inicial 10%.  Mejora de eficiencia de medios humanos y materiales (productividad y OEE\u2019s), compatible con la reducci\u00f3n indicada en el punto anterior; lo que implica una disminuci\u00f3n global de costes de operaci\u00f3n y mantenimiento ~ 5\u00f710% Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I. \u00a0Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeron\u00e1utica)[:en][:]\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/sisteplant.com\/en\/articulos_y_libros\/aplicacion-competitiva-de-lean-a-operaciones-en-puertos\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Sisteplant. 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Esto implica, para poder competir con otros puertos, un esmero exquisito en los procesos, y que as\u00ed lo percibir\u00e1n tanto oficiales como tripulaci\u00f3n (\u00a1ambos!).  \u00bfQue m\u00e1s desea el buque adem\u00e1s de acabar r\u00e1pido?.... Un servicio y gu\u00eda excelente de acogida (\u201cpuerto acogedor\u201d, lo mismo que \u201cf\u00e1brica habitable\u201d), y cero defectos de deterioro de la carga. La mayor dificultad est\u00e1 en que el puerto tiene pocos medios propios si exceptuamos la gesti\u00f3n, y las empresas de estiba-desestiba son, de hecho, proveedores. \u00bfC\u00f3mo hacer transparente a una empresa distinta una cultura Lean de un puerto?... Es la misma dificultad que tenemos en las f\u00e1bricas cuando queremos extender las pr\u00e1cticas internas a la cadena de suministros. La \u00fanica forma de hacerlo es a trav\u00e9s de: 1)\u00a0\u00a0\u00a0 Especificaciones expl\u00edcitas de excelencia en el servicio 2)\u00a0\u00a0\u00a0 Formaci\u00f3n continua y asesoramiento en la excelencia 3)\u00a0\u00a0\u00a0 Participaci\u00f3n con la Autoridad Portuaria en los ciclos de mejora de las operaciones del puerto. La extensi\u00f3n f\u00edsica del puerto y la naturaleza del trabajo, con pesos y vol\u00famenes elevados y trabajos variados, y a veces con cargas delicadas o peligrosas, no facilitan precisamente un trabajo \u201cafinado\u201d en m\u00e9todos y calidad. La influencia de la opini\u00f3n de las tripulaciones en las decisiones de las navieras y consignatarios en la utilizaci\u00f3n de un puerto concreto es cada vez mayor, y la tendencia a repetir ser\u00e1 siempre que se encuentren con mejoras de servicio, calidad y acogida cada vez que recalen de nuevo. 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Los s\u00edntomas de que todo va mejorando son una progresi\u00f3n continua de reducci\u00f3n de tiempos de estiba-desestiba tipificados, y una manipulaci\u00f3n de materiales poco intensa en personal, con \u00e9ste m\u00e1s cualificado(*). 2) Tecno-i-port: la metodolog\u00eda Lean-SixSigma (LSS) de Sisteplant para puertos La manera de articular el Lean-SixSigma (SixSigma en este caso significa \u201c0\u201d errores y deterioros) en el d\u00eda a d\u00eda es por unos ciclos integrados de mejora (CIM), organizados alrededor de proyectos de resultados significativos (mejoras radicales), preplanificados cada a\u00f1o en el plan de gesti\u00f3n del puerto. En ellos se dan realizaci\u00f3n, formaci\u00f3n, experimentaci\u00f3n y optimizaci\u00f3n en los procesos de forma integrada, como se aprecia en la FIG. 1.  Los pasos a seguir para llegar a estos ciclos CIM son los siguientes:  Integrar LSS-Tecnoiport en la estrategia del puerto   Relacionarlo con misi\u00f3n-visi\u00f3n-valores\u2013pasi\u00f3n del puerto  Fijar objetivos de mejora de calidad, servicio, despilfarro y productividad para los ciclos integrados de mejoras radicales y continuas (CIM)   Mapear los flujos de valor actuales y definir los futuros deseados con VSMs (an\u00e1lisis de flujos de valor).  Formaci\u00f3n preliminar de los conceptos LSS y tecnoiport con los VSM a todos los niveles  Despliegue Lean y su ejecuci\u00f3n con los ciclos CIM que optimizan y establecen est\u00e1ndares de gesti\u00f3n de procesos-clave. Una aclaraci\u00f3n: Los diagramas VSM no generan \u201cvalor\u201d por s\u00ed solos; evidencian despilfarros de tiempo y recursos. El que la liberaci\u00f3n de estos se convierta en valor debe dise\u00f1arse y planificarse, formando a las personas en esas pr\u00e1cticas diferenciadoras. Los despilfarros m\u00e1s habituales en los puertos tienen relaci\u00f3n directa con procesos inadecuados al cliente en todas las \u00e1reas-clave; defectos, derrames, p\u00e9rdidas de materiales, roturas, desacoples de sincronizaci\u00f3n y aumento de plazos, esperas improductivas, stocks innecesarios de materiales o trabajos, movimientos innecesarios, transportes lentos\/impuntuales\/no disponibles, no aprovechar las capacidades internas de las personas, y subcontrataciones innecesarias y costosas (a veces con poca disponibilidad), y pr\u00e1cticas antiecol\u00f3gicas. Las \u00e1reas clave donde estos ciclos de mejora CIM act\u00faan se muestran en la siguiente figura (FIG. 2).  Para identificar y eliminar despilfarros y recursos, y aplicarlos a la generaci\u00f3n de valor, siempre ocurre que las actividades secundarias, en particular, tienen un alto potencial de optimizaci\u00f3n tanto en ellas mismas como en su efecto en las principales, ya que las ineficiencias se dan sobre todo en las interfaces de proceso. Esto se aprecia en la FIG: 3  3) Las pr\u00e1cticas \u201cGreen\u201d Son cada vez m\u00e1s importantes para hacer atractivo un puerto y garantizar una demanda futura de atraque. Estas pr\u00e1cticas no consisten \u00fanicamente en poner energ\u00eda e\u00f3lica, mar\u00edtima o solar en el entorno, o en iluminar con leds, sino en evitar vertidos, y derrames, limpieza escrupulosa, reciclajes y pr\u00e1cticas de ahorro energ\u00e9tico, adelantar normas a buques que atracar\u00e1n pr\u00f3ximamente, etc. Es clave predicar con el ejemplo e instruir en procedimientos b\u00e1sicos y avanzados progresivos a empresas externas. 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Estos facilitadores son:  Equipos de acci\u00f3n multidisciplinares, con gran autogesti\u00f3n, con  Personas polivalentes, y  Bien formadas en t\u00e9cnicas a emplear, y  Concienciadas y formadas en LSS  Networking y coordinaci\u00f3n mayormente descentralizada, en  Tiempo real, y evaluar beneficio\/coste de SW integrado de apoyo  Coordinaci\u00f3n de equipos con el concepto de \u201cc\u00e9lula virtual sincronizada\u201d (CV).  Gesti\u00f3n de procesos metodizados y optimizados por VSM\u2019s (an\u00e1lisis de valor de proceso).  \u00c1reas integradas de servicio por zona y sus lay outs locales, POUS (point of use storage), visualizaci\u00f3n f\u00e1cil de todos los procesos clave.  \u00a05)\u00a0Tecnolog\u00eda Distingamos dos: desde el lado de manipulaci\u00f3n y atraque y desde el lado de TICs. 5.1. En manipulaci\u00f3n es interesante contemplar, de cara al futuro, el uso de\u00a0drones (UAVs) para\u00a0el traslado de peque\u00f1as cargas a lo largo del espacio a\u00e9reo del puerto. Los tr\u00e1mites para permisos y las consideraciones legales de esto ser\u00e1n m\u00ednimos al tratarse de un espacio de vuelo limitado. \u00a0 Para cargas mayores los veh\u00edculos robotizados de carga\/descarga y transporte sin conductor, guiados por GPS a bordo, son tambi\u00e9n utilizables. Las cargas grandes requerir\u00e1n de gr\u00faas y transportes m\u00e1s robustos \u00a0 5.2\u00a0En atraque. Son de inter\u00e9s los amarres autom\u00e1ticos o semiautom\u00e1ticos. Los primeros pueden requerir o no una instalaci\u00f3n particular de acoplamiento al sistema del muelle en el buque; los segundos no lo necesitan y cualquier nave puede atracar con ellos. En general son retr\u00e1ctiles y se escamotean detr\u00e1s de las l\u00edneas de defensa del muelle para ahorrar espacio y no ser golpeados por el costado del buque. Tambi\u00e9n act\u00faan en 3D, monitorizan cargas de inercia continuamente, y soportan mareas equinocciales extremas. Las ventajas son evidentes:  Ahorro de tiempo y mano de obra de atraque y desatraque  Ahorro de longitud y espacio en muelles  Menor uso de pr\u00e1cticos y remolcadores  Menor tiempo de propulsi\u00f3n del buque en la maniobra A continuaci\u00f3n podemos ver algunos ejemplos:  \u00a0 5.3 TICs de apoyo al Lean, operaciones y mantenimiento. El sentido de las TICs en un puerto Lean es el de soportar la gesti\u00f3n de la sincronizaci\u00f3n de operaciones y CVs, el mantenimiento optimizado y avanzado y los ciclos de mejora integrados CIM. En el caso de Sisteplant, esto se consigue respectivamente mediante tres sistemas software integrados propios: Captor, Prisma y Promind. FIG. 6.  6) Resultados esperados de la implantaci\u00f3n de un sistema LSS en puertos Un proyecto de implantaci\u00f3n de LSS en puertos debe proporcionar, como fase preliminar, los siguientes puntos resueltos:  Gesti\u00f3n de procesos racionalizados  Organizaci\u00f3n y gesti\u00f3n de \u201cc\u00e9lulas virtuales\u201d para flujo tenso. M\u00e9todo de planificaci\u00f3n de operaciones interactivo (Captor con terminales m\u00f3viles es opci\u00f3n, con su ayuda, a programaci\u00f3n a corto para flujo tenso).  Recomendaciones y dise\u00f1o conceptual de medios f\u00edsicos y TIC\u2019s no disponibles, con inversi\u00f3n peque\u00f1a y corto pay back.  Cultura Lean con orientaci\u00f3n a resultados de aumento de valor y reducci\u00f3n de desperdicios implantada y rodada.  Identificaci\u00f3n de pr\u00e1cticas de mantenimiento excelentes para RCM y TPM en equipos cr\u00edticos, y hoy no aplicadas.  GREEN Operation procedures.  Software seg\u00fan la FIG 9 (si fuera necesario) Ahora, este dise\u00f1o debe implantarse, y lo mejor es mediante el ejercicio de los ciclos CIM a lo largo de 12-18 meses, logrando en este per\u00edodo:  Incremento de la capacidad, rentabilidad y prestigio del puerto.  Reducci\u00f3n de la necesidad de permanencia del buque en puerto, con una progresi\u00f3n. Inicial 10%.  Mejora de eficiencia de medios humanos y materiales (productividad y OEE\u2019s), compatible con la reducci\u00f3n indicada en el punto anterior; lo que implica una disminuci\u00f3n global de costes de operaci\u00f3n y mantenimiento ~ 5\u00f710% Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I. \u00a0Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeron\u00e1utica)[:en][:]","og_url":"https:\/\/sisteplant.com\/en\/articulos_y_libros\/aplicacion-competitiva-de-lean-a-operaciones-en-puertos\/","og_site_name":"Sisteplant. 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