{"id":11603,"date":"2014-07-14T11:14:26","date_gmt":"2014-07-14T11:14:26","guid":{"rendered":"https:\/\/sisteplant.com\/lean-operations-services-en-ciudades-la-via-para-tecnologia-y-atractividad\/"},"modified":"2023-02-09T12:24:11","modified_gmt":"2023-02-09T12:24:11","slug":"lean-operations-services-en-ciudades-la-via-para-tecnologia-y-atractividad","status":"publish","type":"articulos_y_libros","link":"https:\/\/sisteplant.com\/en\/articulos_y_libros\/lean-operations-services-en-ciudades-la-via-para-tecnologia-y-atractividad\/","title":{"rendered":"Lean Operations &#038; Services en ciudades: la v\u00eda para tecnolog\u00eda y\u2026 atractividad"},"excerpt":{"rendered":"<p><strong>1. Introducci\u00f3n y conceptos b\u00e1sicos<\/strong><\/p>\n<p>No es f\u00e1cil encontrar algo m\u00e1s dif\u00edcil de gestionar que una ciudad si el list\u00f3n de calidad percibida lo ponemos alto. Pero, \u00bfes que puede hoy en d\u00eda ser de otra manera?&#8230;<\/p>\n<p>Las gu\u00edas para construir una ciudad del futuro no son ninguna sorpresa: <strong>se trata de construir un ecosistema que sea atractivo para vivir y visitar, y sea demandado por personas cultas o con ganas de serlo.<\/strong><\/p>\n<p><!--more--><\/p>\n<p>Esta es la <strong>misi\u00f3n<\/strong> para lograr una percepci\u00f3n de muy alta calidad en el <strong>cliente; un ciudadano o visitante<\/strong> en un \u00e1rea de la ciudad <strong>donde espera obtener algo espec\u00edfico del entorno y un tratamiento individualizado.<\/strong><\/p>\n<p>Esto ya supone que cada \u00e1rea de la ciudad requiere un enfoque personalizado. La dificultad que implica esta personalizaci\u00f3n, la diversidad de expectativas de los clientes y lo cotidiano y continuo de peque\u00f1as incidencias que \u201cempa\u00f1an\u201d la percepci\u00f3n es enorme.<\/p>\n<p>Y, \u00bfc\u00f3mo se empa\u00f1a esta percepci\u00f3n?&#8230; La calidad percibida (CP) se puede evaluar por un cociente que mide el valor: CP = lo que se recibe\/lo que se esperaba = R\/E.<\/p>\n<p>Es importante que CP sea mayor que 1, cuanto m\u00e1s, mejor; y esto crea adem\u00e1s una din\u00e1mica de aumentar la oferta y lo esperado y progresar con rapidez, compitiendo de forma ventajosa con otras ciudades rivales. Pero el peligro es que los <strong>percances<\/strong> hacen, por mucho que la generalidad haya sido buena, que el numerador \u201crecibido\u201d valga <strong>cero<\/strong>, y as\u00ed el valor de CP.<\/p>\n<p>Esto supone un \u201cno volver\u00e9\u201d y \u201cdir\u00e9 que no vengan\u201d en el caso de un visitante, y de un mont\u00f3n de gestiones reparadoras en el caso de los habitantes de la ciudad.<\/p>\n<p>En este contexto la organizaci\u00f3n modular de \u201cminiciudades\u201d ayuda mucho, al igual que en las f\u00e1bricas se utilizan \u201cminif\u00e1bricas\u201d por clientes para una gesti\u00f3n personalizada m\u00e1s rigurosa y eficaz.<\/p>\n<p>Y tambi\u00e9n es decisiva la consideraci\u00f3n de \u201cciudad-laboratorio\u201d, concepto que obliga a dinamizar un I+D en formas, estrategias y m\u00e9todos para dar valor con nuestro ratio CP. As\u00ed, en este concepto que sigue, aparece una sutilidad que es definitiva para dinamizar el funcionamiento de una ciudad:<\/p>\n<p><em>\u201cLo urgente es tener hoy un CP de valor mayor que 1, pero lo importante es que la unidad de I+D de la ciudad-lab la aproveche activamente como banco de ensayos para hacer que CP sea en el futuro <strong>mucho mayor que 1<\/strong>\u201d<\/em><\/p>\n<p>Esta es una idea decisiva, que requiere una organizaci\u00f3n espec\u00edfica y delicada \u2013aunque robusta\u2013 de los procesos y personas implicadas.<\/p>\n<p>El planteamiento tradicional es justo el opuesto: \u201clo importante que es hoy no tengamos muchos CP de calor <strong>cero<\/strong>\u201d, lo que es claramente <strong>reactivo<\/strong> en lugar de la proactividad que arrastra el concepto de \u201ccuidad-lab\u201d. El gran problema es que con este planteamiento tradicional se van a tener muchos \u201cceros\u201d por falta de dinamismo y sinergia. \u201cTapar agujeros para evitar quejas\u201d es mucho menos exigente en la forma en que se subsanan los problemas que \u201cresolverlos para que no se vuelvan a dar y no nos lastren planes muy ambiciosos\u201d. Y este lastre es dur\u00edsimo: Puedo tener una ciudad sofisticada y avanzada, pero si fallan las cosas elementales como la seguridad, la limpieza, los transportes, los suministros b\u00e1sicos y otros, sacar\u00e9 una nota de CP=0. Y la falta de la din\u00e1mica (que pretendemos con la ciudad-lab) en una ciudad tradicional se traduce en que un CP mayor que uno tiende r\u00e1pidamente a un CP=1 (\u201cun aprobado por los pelos\u201d) y pronto a un CP=0 con los percances b\u00e1sicos que hemos mencionado. O din\u00e1mica y ciudad mediocre, no hay m\u00e1s salida.<\/p>\n<p>Para aumentar el CP = R\/E el cliente debe recibir, sin fisuras:<\/p>\n<ul>\n<li>Disponibilidad de servicios<\/li>\n<li>Calidad de procesos para proporcionarlos (los est\u00e1ndares en procesos de gesti\u00f3n son claves)<\/li>\n<li>Una sensaci\u00f3n de que todo el entorno y servicios se enfocan a \u00e9l como individuo<\/li>\n<li>Servicios de valor, a la vez que se reducen dr\u00e1sticamente los despilfarros de todo tipo (presupuesto constante, con m\u00e1s valor)<\/li>\n<li>\u201cMarketinizar\u201d resultados (pero, \u00a1Ojo! s\u00f3lo cuando R\/E > 1).<\/li>\n<\/ul>\n<p>A modo de referencia, la siguiente tabla (tabla 1) nos muestra un valor de calidad \u2013 valor percibido algo mayor que 1.<\/p>\n[caption id=\"attachment_2608\" align=\"aligncenter\" width=\"673\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/ciudades-foto1.jpg\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-2608 size-full\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/ciudades-foto1.jpg\" alt=\"ciudades_foto1\" width=\"673\" height=\"340\" \/><\/a> TABLA. 1: Un valor de CP ligeramente superior a la unidad<strong>\u00a0<\/strong>[\/caption]\n<p><strong>2. \u00bfC\u00f3mo se aproxima una ciudad a esto?<\/strong><\/p>\n<p>Puede haber muchas maneras, pero la sostenibilidad de las actividades de mejora es esencial para progresar sin retrocesos.<\/p>\n<p>La industria ha trabajado con un m\u00e9todo denominado <strong>Lean<\/strong> <strong>SixSigma<\/strong> (LSS) durante tiempo, y por sus logros continuar\u00e1 haci\u00e9ndolo. Este m\u00e9todo tiene los principios b\u00e1sicos de orientaci\u00f3n a la generaci\u00f3n procesos \u00f3ptimos en tiempo y recursos para as\u00ed poder luego crear valor, y es muy apropiado para construir la ciudad del futuro. Pero una ciudad tiene elementos clave que la diferencian profundamente de una industria:<\/p>\n<ul>\n<li>Extensi\u00f3n<\/li>\n<li>Equipos dispersos<\/li>\n<li>Proveedores sobre \u201cmi terreno\u201d<\/li>\n<li>Diversidad enorme de problem\u00e1ticas<\/li>\n<li>Tratamiento personalizado extremadamente dif\u00edcil y concurrente<\/li>\n<\/ul>\n<p>Por lo tanto, el LSS debe adaptarse a estas peculiaridades, y en <strong>Sisteplant<\/strong> hemos concebido metodolog\u00edas espec\u00edficas que, basadas en el m\u00e9todo, canalicen estas diferencias adecuadamente.<\/p>\n<p>Dentro del LSS, la t\u00e9cnica base para estudiar procesos \u00f3ptimos es el VSM (value-stream-mapping). Su traducci\u00f3n puede llamarnos a enga\u00f1o; el VSM no crea valor por s\u00ed mismo, sino porque estudia los procesos de una forma comprensible y orientada a un objetivo, liberando tiempo y recursos despilfarrados y logrando respuestas \u00e1giles y precisas, pero la estrategia y dise\u00f1o del valor son antes, y su logro efectivo despu\u00e9s. En la siguiente figura (figura 2) podemos ver algunos ejemplos.<\/p>\n[caption id=\"attachment_2609\" align=\"aligncenter\" width=\"654\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/ciudades-foto2.jpg\"><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-2609 size-full\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/ciudades-foto2.jpg\" alt=\"ciudades_foto2\" width=\"654\" height=\"384\" \/><\/a> FIGURA 2: Ejemplos de desperdicios (7 tipos b\u00e1sicos)[\/caption]\n<p>As\u00ed, vemos que los despilfarros son, b\u00e1sicamente:<\/p>\n<ul>\n<li>Procesos inadecuados al cliente en todas las \u00e1reas-clave<\/li>\n<li>Defectos, derrames, p\u00e9rdidas de materiales, roturas<\/li>\n<li>Desacoples de sincronizaci\u00f3n y aumento de plazos, esperas improductivas, stocks innecesarios de materiales o trabajos, etc.<\/li>\n<li>Movimientos innecesarios, transportes lentos\/impuntuales\/no disponibles<\/li>\n<li>No aprovechar las capacidades internas de las personas y subcontrataciones innecesarias y costosas, a veces con poca disponibilidad.<\/li>\n<li>Pr\u00e1cticas antiecol\u00f3gicas.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pero, como ya hemos dicho, el <strong>valor<\/strong> (que es nuestro ratio CP) debe concebirse como parte de la estrategia competitiva de la <strong>ciudad-lab<\/strong>. Evitar el despilfarro es vital para que el cliente no perciba \u201cincoherencias y abandonos de gesti\u00f3n\u201d y para que el valor (mucho mayor que 1) se construya sobre bases s\u00f3lidas.<\/p>\n<p>La ruta de mejora competitiva de una ciudad con LSS se puede sintetizar en cuatro pasos:<\/p>\n<p>1. Integrar LSS en la estrategia de la ciudad<\/p>\n<ul>\n<li>Relacionar el m\u00e9todo LSS con misi\u00f3n-visi\u00f3n-valores-pasi\u00f3n de la ciudad<\/li>\n<li>Fijar objetivos de mejora de CP, despilfarro y productividad.<\/li>\n<\/ul>\n<p>2. Mapear los flujos de valor actuales y definir los futuros deseados con VSMs (figura 3).<\/p>\n[caption id=\"attachment_2610\" align=\"aligncenter\" width=\"641\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/ciudades-foto3.jpg\"><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-2610 size-full\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/ciudades-foto3.jpg\" alt=\"ciudades_foto3\" width=\"641\" height=\"407\" \/><\/a> FIGURA 3: Value Stream Mapping[\/caption]\n<p>3. Formaci\u00f3n preliminar de los conceptos LSS con los VSM a todos los niveles de gesti\u00f3n municipal, operarios y subcontratas.<\/p>\n<p>4. Despliegue <strong>Lean<\/strong> y ejecuci\u00f3n con los ciclos integrados de mejora radical y continua (CIMRC) que <strong>optimizan<\/strong> y establecen est\u00e1ndares de gesti\u00f3n de procesos-clave (figura 4).<\/p>\n[caption id=\"attachment_2611\" align=\"aligncenter\" width=\"505\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/ciudades-foto4.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-2611 size-full\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/ciudades-foto4.jpg\" alt=\"ciudades_foto4\" width=\"505\" height=\"363\" \/><\/a> FIGURA 4: Ciclos integrados de mejora radical y continua[\/caption]\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Estos ciclos CIMRC son esenciales para el progreso. En ellos, grupos de ciudadanos y t\u00e9cnicos estructuran mejoras de una forma planificada e integrada alrededor de las m\u00e1s relevantes, pero sin ce\u00f1irlas s\u00f3lo a \u00e9stas. Se forma a las personas y se optimizan los ajustes necesarios que todo proyecto lleva, sobre todo en sus primeros pasos.<\/p>\n<p>Los procesos en los que estos CIMRC act\u00faan son, principalmente: Estandarizaci\u00f3n de trabajos,6Ss orientadas a productividad alta, no despilfarros y agilidad de servicio, se\u00f1alizaci\u00f3n visual operativa y de gesti\u00f3n, coordinaci\u00f3n y sincronizaci\u00f3n de \u201cc\u00e9lulas virtuales\u201d, simplificaci\u00f3n y automatizaci\u00f3n de alta rentabilidad, lay outs de detalle y almacenamiento en punto de uso de operaci\u00f3n repetitiva, sostenibilidad y mantenibilidad avanzadas y software necesario para facilitar la gesti\u00f3n \u00e1gil, sincronizada y eficiente de operaciones<\/p>\n<p>Y lo hacen en una serie de \u00e1reas de gesti\u00f3n: En lugares clave y\/o emblem\u00e1ticos, en equipos, en \u00e1reas de stock, en talleres de mantenimiento, en oficinas, en infraestructuras, en transportes, en gesti\u00f3n de emergencias-cat\u00e1strofes, etc.<\/p>\n<p>Acabamos de nombrar el concepto de c\u00e9lula virtual (CV). Una CV es un conjunto de personas frecuentemente amplio que act\u00faan de forma sincronizada durante un per\u00edodo de tiempo limitado. La dificultad est\u00e1 en poder gestionar de forma simult\u00e1nea el n\u00famero de c\u00e9lulas virtuales que la complejidad de una ciudad requiere. Una CV es esquem\u00e1ticamente lo que representa la figura 5.<\/p>\n[caption id=\"attachment_2604\" align=\"aligncenter\" width=\"444\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/ciudades-foto5.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-2604 size-full\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/ciudades-foto5.jpg\" alt=\"ciudades_foto5\" width=\"444\" height=\"221\" \/><\/a> FIGURA 5: representaci\u00f3n de una c\u00e9lula virtual (CV)[\/caption]\n<p>Estas CVs persiguen una cosa b\u00e1sica: flujo continuo para resolver con agilidad, calidad y en poco tiempo. Dir\u00edamos pues que:<\/p>\n<ul>\n<li>Flujo significa ofrecer un servicio completo de principio a fin y sin demora.<\/li>\n<li>No hay esperas il\u00f3gicas para residentes, visitantes, pacientes, etc.<\/li>\n<li>El plazo de ejecuci\u00f3n para cada acci\u00f3n corresponde al tiempo de proceso requerido, no mucho m\u00e1s.<\/li>\n<li>No hay stocks (pilas de tr\u00e1mites de gesti\u00f3n en espera).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Algunos ejemplos que facilitan el concepto de \u201cflujo continuo\u201d en una ciudad, son los siguientes:<\/p>\n<ul>\n<li>\u201cAgencia de residentes\u201d en lugar de varias oficinas p\u00fablicas.<\/li>\n<li>Policl\u00ednicas en lugar de m\u00e9dicos especialistas independientes a los que los pacientes deben consultar uno detr\u00e1s de otro.<\/li>\n<li>Infraestructura de reparaciones con equipos multidisciplinarios en lugar de equipos especialistas\u2026y un largo etc\u00e9tera.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p><strong>3. Potencial y facilitadores<\/strong><\/p>\n<p>En todos los procesos de cualquier tipo aparecen actividades principales (las que caracterizan el proceso), secundarias (de apoyo) y organizadoras (de planificaci\u00f3n y control). Las fugas de despilfarro est\u00e1n en todas ellas, pero el foco para reducirlas debe aplicarse tanto o m\u00e1s a sus interfaces. Es habitual que la proporci\u00f3n de p\u00e9rdidas en estas \u00faltimas supere el 75% del total. La siguiente figura (figura 6), explica el potencial de mejora alcanzable en tiempo y\/o recursos, y este excedente es precisamente el que puede aplicarse a generar un <strong>valor competitivo diferencial<\/strong> de la ciudad sin aumentar el presupuesto significativamente.<\/p>\n[caption id=\"attachment_2605\" align=\"aligncenter\" width=\"639\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/ciudades-foto6.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-2605 size-full\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/ciudades-foto6.jpg\" alt=\"ciudades_foto6\" width=\"639\" height=\"282\" \/><\/a> FIGURA 6: Potencial de ahorro en despilfarros de tiempo y recursos[\/caption]\n<p>Este potencial se maximiza con una serie de condiciones facilitadoras en las operaciones de la ciudad. Pueden resumirse en las siguientes, que son las b\u00e1sicas:<\/p>\n<ul>\n<li>Equipos de acci\u00f3n multidisciplinares, con gran autogesti\u00f3n, con<\/li>\n<li>Personas polivalentes, y<\/li>\n<li>Bien formadas en t\u00e9cnicas a emplear, y<\/li>\n<li>Concienciadas y formadas en LSS<\/li>\n<li>Networking y coordinaci\u00f3n mayormente descentralizada, en<\/li>\n<li>Tiempo real, y evaluar beneficio\/coste de SW integrado de apoyo<\/li>\n<li>Coordinaci\u00f3n de equipos con el concepto de \u201cc\u00e9lula virtual sincronizada\u201d (CV).<\/li>\n<li>Gesti\u00f3n de procesos metodizados y optimizados por VSM\u2019s<\/li>\n<li>\u00c1reas integradas de servicio por zona y sus lay outs locales, POUS (point of use storage), visualizaci\u00f3n, SixSigma.<\/li>\n<li>La polic\u00eda de proximidad es un buen equipo de acci\u00f3n front-end, funcionando en c\u00e9lula virtual CV con otros municipales y guardas de seguridad zonales.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><strong>4. Nuevas tecnolog\u00edas<\/strong><\/p>\n<p>Lo primero a decir en este punto es que LA TECNOLOGIA no pude suplir procesos ineficientes, y que LSS es primero. En realidad, es la que le da un sentido y especificaciones de dise\u00f1o y explotaci\u00f3n. La tecnolog\u00eda es solo su apoyo.<\/p>\n<p>Dentro de las tecnolog\u00edas a aplicar en la mejora competitiva de una ciudad, podr\u00edamos hacer una clasificaci\u00f3n: las f\u00edsicas y las TICs.<\/p>\n<p>Las primeras, las f\u00edsicas, son casi siempre de inter\u00e9s y \u00e9ste lo determina un estudio simple de rentabilidad de la inversi\u00f3n. Pensemos en la iluminaci\u00f3n por LEDs que, aunque con un coste de instalaci\u00f3n considerablemente mayor, supone un ahorro de 1\/3 a 1\/5 en su consumo el\u00e9ctrico y en vida \u00fatil y mantenimiento, adem\u00e1s de la direccionalidad impl\u00edcita, del flujo lum\u00ednico no lograble con los hal\u00f3genos.<\/p>\n<p>Dentro de las TICs se debe distinguir entre las de operaci\u00f3n de sistemas por personal profesional del municipio o de subcontratas, de las de contacto directo con el ciudadano.<\/p>\n<p>Enseguida nos ocupamos de la primeras, que tienen por objeto facilitar la gesti\u00f3n de los flujos de tr\u00e1fico, energ\u00eda (smart cities), comunicaci\u00f3n, alarmas y emergencias y un largo etc.<\/p>\n<p>Pero con las segundas hay que tener precauciones:<\/p>\n<ul>\n<li>Pueden llegar a agobiar, y si fallan crean una frustraci\u00f3n y hast\u00edo en personas que esperan \u201cque funcione siempre, porque si no, te l\u00edan\u201d.<\/li>\n<li>Autocomplacencia de pensar que vamos hacia una \u201cSmart city\u201d porque, por ejemplo, los ciudadanos pueden pagar servicios p\u00fablicos con los tel\u00e9fonos m\u00f3viles. Pero \u00bfqu\u00e9 pasa si en paralelo, la suciedad se amontona por las calles?&#8230; Es una sensaci\u00f3n contradictoria que descalifica la gesti\u00f3n de la ciudad; el poder pagar un servicio con el iPhone y al lado ver una papelera volcada.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Dentro de las TICs \u201cprofesionales\u201d de gesti\u00f3n de la ciudad, lo ejemplos son m\u00faltiples, y quiz\u00e1 el m\u00e1s ambicioso sea el de las \u201csmart-grids\u201d para optimizar las p\u00e9rdidas en la red y la generaci\u00f3n el\u00e9ctricas mediante una serie de conocidas t\u00e9cnicas, dentro de la que es b\u00e1sica la informatizaci\u00f3n con contadores inteligentes y las comunicaciones por el cable de suministro. Pero lo importante aqu\u00ed es que la multitud y sofisticaci\u00f3n de sistemas\u00a0 (podemos ver un ejemplo en el Ayuntamiento de M\u00e1laga en la figura siguiente (figura 7), requiere un centro de control inteligente, interactivo y extremadamente ergon\u00f3mico y amigable (un SCADA de SCADAS).<\/p>\n[caption id=\"attachment_2606\" align=\"aligncenter\" width=\"674\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/ciudades-foto7.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-2606 size-full\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/ciudades-foto7.jpg\" alt=\"ciudades_foto7\" width=\"674\" height=\"292\" \/><\/a> FIGURA 7: esquema propuesto por la ciudad de M\u00e1laga. En el centro de Monitorizaci\u00f3n y Control ir\u00eda nuestro sistema Prisma-Captor-Promind[\/caption]\n<p>La soluci\u00f3n que Sisteplant tiene, siempre como apoyo a la optimizaci\u00f3n de los procesos tratados en los punto 1, 2 y 3 de este art\u00edculo, se sit\u00faa en el centro de control de la ciudad y se representa en la siguiente figura (figura 8). El objeto es una reactividad bidireccional \u00e1gil entre emergencias y, sobretodo, proporcionar la capacidad de an\u00e1lisis y simulaci\u00f3n para las tareas proactivas de los ciclos integrados de mejora CIMRC. Son tres campos, como se aprecia:<\/p>\n<ul>\n<li>Control de sincronizaci\u00f3n de servicios en tiempo real (Captor)<\/li>\n<li>Conservaci\u00f3n \u00f3ptima (Prisma)<\/li>\n<li>Diagn\u00f3sticos, modelizaci\u00f3n, simulaci\u00f3n, an\u00e1lisis y formaci\u00f3n del personal (Promind)<\/li>\n<\/ul>\n[caption id=\"attachment_2607\" align=\"aligncenter\" width=\"688\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/ciudades-foto8.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-2607 size-full\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/ciudades-foto8.jpg\" alt=\"ciudades_foto8\" width=\"688\" height=\"337\" \/><\/a> FIGURA 8: SCADA de SCADAS de Sisteplant[\/caption]\n<p>La optimizaci\u00f3n interactiva del tr\u00e1fico es un campo claro para el SCADA de SCADAS, pero otra de las \u00e1reas de estudio y prevenci\u00f3n por modelizaci\u00f3n y simulaci\u00f3n es la gesti\u00f3n de grandes incidentes \/ cat\u00e1strofes, eventos especiales con un \u201can\u00e1lisis de riesgos\u201d y modelos consecuentes de actuaci\u00f3n para generaci\u00f3n de avisos racionales, puntos de encuentro, precauciones, flujos de salida, tiempos de recuperaci\u00f3n, etc. Estas situaciones no se dan casi nunca pero cuando ocurren son siempre cr\u00edticas, y demuestran la preparaci\u00f3n a largo plazo de la ciudad, algo mucho m\u00e1s importante que florituras digitales efectistas.<\/p>\n<p><strong>5.<\/strong>\u00a0<strong>Conclusi\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>Las ciudades est\u00e1n inmersas en un aluvi\u00f3n de ideas relacionadas con la tecnolog\u00eda, y existe el riesgo de utilizarla de forma superficial y con poca profundidad y utilidad real y, entretanto, fallan las cosas m\u00e1s b\u00e1sicas que nos exasperan como embotellamientos, inseguridad, suciedad, graffities, etc., etc.<\/p>\n<p>Nada puede suplir a una estrategia de dar valor de futuro y su construcci\u00f3n por capas (desde lo elemental a lo sofisticado); esta estrategia que subordina lo evolucionado a que lo b\u00e1sico y elemental est\u00e9 resuelto, es coherente, pero si adem\u00e1s coordina ambos de forma que cada paso en uno fuerce a hacer otro, es rentable en resultados e inversiones, pues obliga a evitar reca\u00eddas de malas pr\u00e1cticas elementales, y les da un sentido para el futuro.<\/p>\n<p>Con este enfoque se logra lo siguiente:<\/p>\n<ul>\n<li>Gesti\u00f3n de procesos racionalizados<\/li>\n<li>Organizaci\u00f3n y gesti\u00f3n de \u201cc\u00e9lulas virtuales\u201d para flujo tenso. M\u00e9todo de planificaci\u00f3n de operaciones interactivo (Captor con terminales m\u00f3viles es opci\u00f3n para ayudar a la programaci\u00f3n a corto para flujo tenso).<\/li>\n<li>Recomendaciones y dise\u00f1o conceptual de medios f\u00edsicos y TIC\u2019s no disponibles, con inversi\u00f3n peque\u00f1a y corto pay back.<\/li>\n<li>Cultura Lean con orientaci\u00f3n a resultados de aumento de valor y reducci\u00f3n de desperdicios implantada y rodada.<\/li>\n<li>Identificaci\u00f3n de pr\u00e1cticas hoy no aplicadas de mantenimiento excelentes para RCM y TPM en equipos cr\u00edticos.<\/li>\n<li>GREEN Operation procedures.<\/li>\n<li>\u00a0Aumento medible de la satisfacci\u00f3n ciudadana en un \u00e1rea piloto extrapolable<\/li>\n<li>Optimizaci\u00f3n presupuestaria reduciendo despilfarros y estabilizando o reduciendo el presupuesto con incremento de valor para el ciudadano<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Autores:<\/p>\n<p><strong>Javier Borda Elejabarrieta<\/strong>, Dr. I.I.,Msc y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao \u00a0y de la Universidad Juan Carlos I<\/p>\n<p><strong>Ana Santiago Gim\u00e9nez-Bret\u00f3n<\/strong>, I.I., MBA, <em>Gerente Sisteplant Engineering<\/em>, Profesora Universidad Juan Carlos I, Profesora en la Universidad de Sevilla (gesti\u00f3n de Mantenimiento).<\/p>\n<p><strong>Alfonso Ganzabal, <\/strong>\u00a0Licenciado en Ciencias F\u00edsicas, Msc, MBA. 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Dream\u200b Innovate Challenge<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/sisteplant.com\/en\/articulos_y_libros\/lean-operations-services-en-ciudades-la-via-para-tecnologia-y-atractividad\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"en_US\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Lean Operations &amp; Services en ciudades: la v\u00eda para tecnolog\u00eda y\u2026 atractividad - Sisteplant. Dream\u200b Innovate Challenge\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"1. Introducci\u00f3n y conceptos b\u00e1sicos No es f\u00e1cil encontrar algo m\u00e1s dif\u00edcil de gestionar que una ciudad si el list\u00f3n de calidad percibida lo ponemos alto. Pero, \u00bfes que puede hoy en d\u00eda ser de otra manera?... Las gu\u00edas para construir una ciudad del futuro no son ninguna sorpresa: se trata de construir un ecosistema que sea atractivo para vivir y visitar, y sea demandado por personas cultas o con ganas de serlo.  Esta es la misi\u00f3n para lograr una percepci\u00f3n de muy alta calidad en el cliente; un ciudadano o visitante en un \u00e1rea de la ciudad donde espera obtener algo espec\u00edfico del entorno y un tratamiento individualizado. Esto ya supone que cada \u00e1rea de la ciudad requiere un enfoque personalizado. La dificultad que implica esta personalizaci\u00f3n, la diversidad de expectativas de los clientes y lo cotidiano y continuo de peque\u00f1as incidencias que \u201cempa\u00f1an\u201d la percepci\u00f3n es enorme. Y, \u00bfc\u00f3mo se empa\u00f1a esta percepci\u00f3n?... La calidad percibida (CP) se puede evaluar por un cociente que mide el valor: CP = lo que se recibe\/lo que se esperaba = R\/E. Es importante que CP sea mayor que 1, cuanto m\u00e1s, mejor; y esto crea adem\u00e1s una din\u00e1mica de aumentar la oferta y lo esperado y progresar con rapidez, compitiendo de forma ventajosa con otras ciudades rivales. Pero el peligro es que los percances hacen, por mucho que la generalidad haya sido buena, que el numerador \u201crecibido\u201d valga cero, y as\u00ed el valor de CP. Esto supone un \u201cno volver\u00e9\u201d y \u201cdir\u00e9 que no vengan\u201d en el caso de un visitante, y de un mont\u00f3n de gestiones reparadoras en el caso de los habitantes de la ciudad. En este contexto la organizaci\u00f3n modular de \u201cminiciudades\u201d ayuda mucho, al igual que en las f\u00e1bricas se utilizan \u201cminif\u00e1bricas\u201d por clientes para una gesti\u00f3n personalizada m\u00e1s rigurosa y eficaz. Y tambi\u00e9n es decisiva la consideraci\u00f3n de \u201cciudad-laboratorio\u201d, concepto que obliga a dinamizar un I+D en formas, estrategias y m\u00e9todos para dar valor con nuestro ratio CP. As\u00ed, en este concepto que sigue, aparece una sutilidad que es definitiva para dinamizar el funcionamiento de una ciudad: \u201cLo urgente es tener hoy un CP de valor mayor que 1, pero lo importante es que la unidad de I+D de la ciudad-lab la aproveche activamente como banco de ensayos para hacer que CP sea en el futuro mucho mayor que 1\u201d Esta es una idea decisiva, que requiere una organizaci\u00f3n espec\u00edfica y delicada \u2013aunque robusta\u2013 de los procesos y personas implicadas. El planteamiento tradicional es justo el opuesto: \u201clo importante que es hoy no tengamos muchos CP de calor cero\u201d, lo que es claramente reactivo en lugar de la proactividad que arrastra el concepto de \u201ccuidad-lab\u201d. El gran problema es que con este planteamiento tradicional se van a tener muchos \u201cceros\u201d por falta de dinamismo y sinergia. \u201cTapar agujeros para evitar quejas\u201d es mucho menos exigente en la forma en que se subsanan los problemas que \u201cresolverlos para que no se vuelvan a dar y no nos lastren planes muy ambiciosos\u201d. Y este lastre es dur\u00edsimo: Puedo tener una ciudad sofisticada y avanzada, pero si fallan las cosas elementales como la seguridad, la limpieza, los transportes, los suministros b\u00e1sicos y otros, sacar\u00e9 una nota de CP=0. Y la falta de la din\u00e1mica (que pretendemos con la ciudad-lab) en una ciudad tradicional se traduce en que un CP mayor que uno tiende r\u00e1pidamente a un CP=1 (\u201cun aprobado por los pelos\u201d) y pronto a un CP=0 con los percances b\u00e1sicos que hemos mencionado. O din\u00e1mica y ciudad mediocre, no hay m\u00e1s salida. Para aumentar el CP = R\/E el cliente debe recibir, sin fisuras:  Disponibilidad de servicios  Calidad de procesos para proporcionarlos (los est\u00e1ndares en procesos de gesti\u00f3n son claves)  Una sensaci\u00f3n de que todo el entorno y servicios se enfocan a \u00e9l como individuo  Servicios de valor, a la vez que se reducen dr\u00e1sticamente los despilfarros de todo tipo (presupuesto constante, con m\u00e1s valor)  \u201cMarketinizar\u201d resultados (pero, \u00a1Ojo! s\u00f3lo cuando R\/E &gt; 1). A modo de referencia, la siguiente tabla (tabla 1) nos muestra un valor de calidad \u2013 valor percibido algo mayor que 1.  2. \u00bfC\u00f3mo se aproxima una ciudad a esto? Puede haber muchas maneras, pero la sostenibilidad de las actividades de mejora es esencial para progresar sin retrocesos. La industria ha trabajado con un m\u00e9todo denominado Lean SixSigma (LSS) durante tiempo, y por sus logros continuar\u00e1 haci\u00e9ndolo. Este m\u00e9todo tiene los principios b\u00e1sicos de orientaci\u00f3n a la generaci\u00f3n procesos \u00f3ptimos en tiempo y recursos para as\u00ed poder luego crear valor, y es muy apropiado para construir la ciudad del futuro. Pero una ciudad tiene elementos clave que la diferencian profundamente de una industria:  Extensi\u00f3n  Equipos dispersos  Proveedores sobre \u201cmi terreno\u201d  Diversidad enorme de problem\u00e1ticas  Tratamiento personalizado extremadamente dif\u00edcil y concurrente Por lo tanto, el LSS debe adaptarse a estas peculiaridades, y en Sisteplant hemos concebido metodolog\u00edas espec\u00edficas que, basadas en el m\u00e9todo, canalicen estas diferencias adecuadamente. Dentro del LSS, la t\u00e9cnica base para estudiar procesos \u00f3ptimos es el VSM (value-stream-mapping). Su traducci\u00f3n puede llamarnos a enga\u00f1o; el VSM no crea valor por s\u00ed mismo, sino porque estudia los procesos de una forma comprensible y orientada a un objetivo, liberando tiempo y recursos despilfarrados y logrando respuestas \u00e1giles y precisas, pero la estrategia y dise\u00f1o del valor son antes, y su logro efectivo despu\u00e9s. En la siguiente figura (figura 2) podemos ver algunos ejemplos.  As\u00ed, vemos que los despilfarros son, b\u00e1sicamente:  Procesos inadecuados al cliente en todas las \u00e1reas-clave  Defectos, derrames, p\u00e9rdidas de materiales, roturas  Desacoples de sincronizaci\u00f3n y aumento de plazos, esperas improductivas, stocks innecesarios de materiales o trabajos, etc.  Movimientos innecesarios, transportes lentos\/impuntuales\/no disponibles  No aprovechar las capacidades internas de las personas y subcontrataciones innecesarias y costosas, a veces con poca disponibilidad.  Pr\u00e1cticas antiecol\u00f3gicas. Pero, como ya hemos dicho, el valor (que es nuestro ratio CP) debe concebirse como parte de la estrategia competitiva de la ciudad-lab. Evitar el despilfarro es vital para que el cliente no perciba \u201cincoherencias y abandonos de gesti\u00f3n\u201d y para que el valor (mucho mayor que 1) se construya sobre bases s\u00f3lidas. La ruta de mejora competitiva de una ciudad con LSS se puede sintetizar en cuatro pasos: 1. Integrar LSS en la estrategia de la ciudad  Relacionar el m\u00e9todo LSS con misi\u00f3n-visi\u00f3n-valores-pasi\u00f3n de la ciudad  Fijar objetivos de mejora de CP, despilfarro y productividad. 2. Mapear los flujos de valor actuales y definir los futuros deseados con VSMs (figura 3).  3. Formaci\u00f3n preliminar de los conceptos LSS con los VSM a todos los niveles de gesti\u00f3n municipal, operarios y subcontratas. 4. Despliegue Lean y ejecuci\u00f3n con los ciclos integrados de mejora radical y continua (CIMRC) que optimizan y establecen est\u00e1ndares de gesti\u00f3n de procesos-clave (figura 4).  \u00a0 Estos ciclos CIMRC son esenciales para el progreso. En ellos, grupos de ciudadanos y t\u00e9cnicos estructuran mejoras de una forma planificada e integrada alrededor de las m\u00e1s relevantes, pero sin ce\u00f1irlas s\u00f3lo a \u00e9stas. Se forma a las personas y se optimizan los ajustes necesarios que todo proyecto lleva, sobre todo en sus primeros pasos. Los procesos en los que estos CIMRC act\u00faan son, principalmente: Estandarizaci\u00f3n de trabajos,6Ss orientadas a productividad alta, no despilfarros y agilidad de servicio, se\u00f1alizaci\u00f3n visual operativa y de gesti\u00f3n, coordinaci\u00f3n y sincronizaci\u00f3n de \u201cc\u00e9lulas virtuales\u201d, simplificaci\u00f3n y automatizaci\u00f3n de alta rentabilidad, lay outs de detalle y almacenamiento en punto de uso de operaci\u00f3n repetitiva, sostenibilidad y mantenibilidad avanzadas y software necesario para facilitar la gesti\u00f3n \u00e1gil, sincronizada y eficiente de operaciones Y lo hacen en una serie de \u00e1reas de gesti\u00f3n: En lugares clave y\/o emblem\u00e1ticos, en equipos, en \u00e1reas de stock, en talleres de mantenimiento, en oficinas, en infraestructuras, en transportes, en gesti\u00f3n de emergencias-cat\u00e1strofes, etc. Acabamos de nombrar el concepto de c\u00e9lula virtual (CV). Una CV es un conjunto de personas frecuentemente amplio que act\u00faan de forma sincronizada durante un per\u00edodo de tiempo limitado. La dificultad est\u00e1 en poder gestionar de forma simult\u00e1nea el n\u00famero de c\u00e9lulas virtuales que la complejidad de una ciudad requiere. Una CV es esquem\u00e1ticamente lo que representa la figura 5.  Estas CVs persiguen una cosa b\u00e1sica: flujo continuo para resolver con agilidad, calidad y en poco tiempo. Dir\u00edamos pues que:  Flujo significa ofrecer un servicio completo de principio a fin y sin demora.  No hay esperas il\u00f3gicas para residentes, visitantes, pacientes, etc.  El plazo de ejecuci\u00f3n para cada acci\u00f3n corresponde al tiempo de proceso requerido, no mucho m\u00e1s.  No hay stocks (pilas de tr\u00e1mites de gesti\u00f3n en espera). Algunos ejemplos que facilitan el concepto de \u201cflujo continuo\u201d en una ciudad, son los siguientes:  \u201cAgencia de residentes\u201d en lugar de varias oficinas p\u00fablicas.  Policl\u00ednicas en lugar de m\u00e9dicos especialistas independientes a los que los pacientes deben consultar uno detr\u00e1s de otro.  Infraestructura de reparaciones con equipos multidisciplinarios en lugar de equipos especialistas\u2026y un largo etc\u00e9tera. \u00a0 3. Potencial y facilitadores En todos los procesos de cualquier tipo aparecen actividades principales (las que caracterizan el proceso), secundarias (de apoyo) y organizadoras (de planificaci\u00f3n y control). Las fugas de despilfarro est\u00e1n en todas ellas, pero el foco para reducirlas debe aplicarse tanto o m\u00e1s a sus interfaces. Es habitual que la proporci\u00f3n de p\u00e9rdidas en estas \u00faltimas supere el 75% del total. La siguiente figura (figura 6), explica el potencial de mejora alcanzable en tiempo y\/o recursos, y este excedente es precisamente el que puede aplicarse a generar un valor competitivo diferencial de la ciudad sin aumentar el presupuesto significativamente.  Este potencial se maximiza con una serie de condiciones facilitadoras en las operaciones de la ciudad. Pueden resumirse en las siguientes, que son las b\u00e1sicas:  Equipos de acci\u00f3n multidisciplinares, con gran autogesti\u00f3n, con  Personas polivalentes, y  Bien formadas en t\u00e9cnicas a emplear, y  Concienciadas y formadas en LSS  Networking y coordinaci\u00f3n mayormente descentralizada, en  Tiempo real, y evaluar beneficio\/coste de SW integrado de apoyo  Coordinaci\u00f3n de equipos con el concepto de \u201cc\u00e9lula virtual sincronizada\u201d (CV).  Gesti\u00f3n de procesos metodizados y optimizados por VSM\u2019s  \u00c1reas integradas de servicio por zona y sus lay outs locales, POUS (point of use storage), visualizaci\u00f3n, SixSigma.  La polic\u00eda de proximidad es un buen equipo de acci\u00f3n front-end, funcionando en c\u00e9lula virtual CV con otros municipales y guardas de seguridad zonales. \u00a04. Nuevas tecnolog\u00edas Lo primero a decir en este punto es que LA TECNOLOGIA no pude suplir procesos ineficientes, y que LSS es primero. En realidad, es la que le da un sentido y especificaciones de dise\u00f1o y explotaci\u00f3n. La tecnolog\u00eda es solo su apoyo. Dentro de las tecnolog\u00edas a aplicar en la mejora competitiva de una ciudad, podr\u00edamos hacer una clasificaci\u00f3n: las f\u00edsicas y las TICs. Las primeras, las f\u00edsicas, son casi siempre de inter\u00e9s y \u00e9ste lo determina un estudio simple de rentabilidad de la inversi\u00f3n. Pensemos en la iluminaci\u00f3n por LEDs que, aunque con un coste de instalaci\u00f3n considerablemente mayor, supone un ahorro de 1\/3 a 1\/5 en su consumo el\u00e9ctrico y en vida \u00fatil y mantenimiento, adem\u00e1s de la direccionalidad impl\u00edcita, del flujo lum\u00ednico no lograble con los hal\u00f3genos. Dentro de las TICs se debe distinguir entre las de operaci\u00f3n de sistemas por personal profesional del municipio o de subcontratas, de las de contacto directo con el ciudadano. Enseguida nos ocupamos de la primeras, que tienen por objeto facilitar la gesti\u00f3n de los flujos de tr\u00e1fico, energ\u00eda (smart cities), comunicaci\u00f3n, alarmas y emergencias y un largo etc. Pero con las segundas hay que tener precauciones:  Pueden llegar a agobiar, y si fallan crean una frustraci\u00f3n y hast\u00edo en personas que esperan \u201cque funcione siempre, porque si no, te l\u00edan\u201d.  Autocomplacencia de pensar que vamos hacia una \u201cSmart city\u201d porque, por ejemplo, los ciudadanos pueden pagar servicios p\u00fablicos con los tel\u00e9fonos m\u00f3viles. Pero \u00bfqu\u00e9 pasa si en paralelo, la suciedad se amontona por las calles?... Es una sensaci\u00f3n contradictoria que descalifica la gesti\u00f3n de la ciudad; el poder pagar un servicio con el iPhone y al lado ver una papelera volcada. Dentro de las TICs \u201cprofesionales\u201d de gesti\u00f3n de la ciudad, lo ejemplos son m\u00faltiples, y quiz\u00e1 el m\u00e1s ambicioso sea el de las \u201csmart-grids\u201d para optimizar las p\u00e9rdidas en la red y la generaci\u00f3n el\u00e9ctricas mediante una serie de conocidas t\u00e9cnicas, dentro de la que es b\u00e1sica la informatizaci\u00f3n con contadores inteligentes y las comunicaciones por el cable de suministro. Pero lo importante aqu\u00ed es que la multitud y sofisticaci\u00f3n de sistemas\u00a0 (podemos ver un ejemplo en el Ayuntamiento de M\u00e1laga en la figura siguiente (figura 7), requiere un centro de control inteligente, interactivo y extremadamente ergon\u00f3mico y amigable (un SCADA de SCADAS).  La soluci\u00f3n que Sisteplant tiene, siempre como apoyo a la optimizaci\u00f3n de los procesos tratados en los punto 1, 2 y 3 de este art\u00edculo, se sit\u00faa en el centro de control de la ciudad y se representa en la siguiente figura (figura 8). El objeto es una reactividad bidireccional \u00e1gil entre emergencias y, sobretodo, proporcionar la capacidad de an\u00e1lisis y simulaci\u00f3n para las tareas proactivas de los ciclos integrados de mejora CIMRC. Son tres campos, como se aprecia:  Control de sincronizaci\u00f3n de servicios en tiempo real (Captor)  Conservaci\u00f3n \u00f3ptima (Prisma)  Diagn\u00f3sticos, modelizaci\u00f3n, simulaci\u00f3n, an\u00e1lisis y formaci\u00f3n del personal (Promind)  La optimizaci\u00f3n interactiva del tr\u00e1fico es un campo claro para el SCADA de SCADAS, pero otra de las \u00e1reas de estudio y prevenci\u00f3n por modelizaci\u00f3n y simulaci\u00f3n es la gesti\u00f3n de grandes incidentes \/ cat\u00e1strofes, eventos especiales con un \u201can\u00e1lisis de riesgos\u201d y modelos consecuentes de actuaci\u00f3n para generaci\u00f3n de avisos racionales, puntos de encuentro, precauciones, flujos de salida, tiempos de recuperaci\u00f3n, etc. Estas situaciones no se dan casi nunca pero cuando ocurren son siempre cr\u00edticas, y demuestran la preparaci\u00f3n a largo plazo de la ciudad, algo mucho m\u00e1s importante que florituras digitales efectistas. 5.\u00a0Conclusi\u00f3n Las ciudades est\u00e1n inmersas en un aluvi\u00f3n de ideas relacionadas con la tecnolog\u00eda, y existe el riesgo de utilizarla de forma superficial y con poca profundidad y utilidad real y, entretanto, fallan las cosas m\u00e1s b\u00e1sicas que nos exasperan como embotellamientos, inseguridad, suciedad, graffities, etc., etc. Nada puede suplir a una estrategia de dar valor de futuro y su construcci\u00f3n por capas (desde lo elemental a lo sofisticado); esta estrategia que subordina lo evolucionado a que lo b\u00e1sico y elemental est\u00e9 resuelto, es coherente, pero si adem\u00e1s coordina ambos de forma que cada paso en uno fuerce a hacer otro, es rentable en resultados e inversiones, pues obliga a evitar reca\u00eddas de malas pr\u00e1cticas elementales, y les da un sentido para el futuro. Con este enfoque se logra lo siguiente:  Gesti\u00f3n de procesos racionalizados  Organizaci\u00f3n y gesti\u00f3n de \u201cc\u00e9lulas virtuales\u201d para flujo tenso. M\u00e9todo de planificaci\u00f3n de operaciones interactivo (Captor con terminales m\u00f3viles es opci\u00f3n para ayudar a la programaci\u00f3n a corto para flujo tenso).  Recomendaciones y dise\u00f1o conceptual de medios f\u00edsicos y TIC\u2019s no disponibles, con inversi\u00f3n peque\u00f1a y corto pay back.  Cultura Lean con orientaci\u00f3n a resultados de aumento de valor y reducci\u00f3n de desperdicios implantada y rodada.  Identificaci\u00f3n de pr\u00e1cticas hoy no aplicadas de mantenimiento excelentes para RCM y TPM en equipos cr\u00edticos.  GREEN Operation procedures.  \u00a0Aumento medible de la satisfacci\u00f3n ciudadana en un \u00e1rea piloto extrapolable  Optimizaci\u00f3n presupuestaria reduciendo despilfarros y estabilizando o reduciendo el presupuesto con incremento de valor para el ciudadano \u00a0 Autores: Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I.,Msc y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao \u00a0y de la Universidad Juan Carlos I Ana Santiago Gim\u00e9nez-Bret\u00f3n, I.I., MBA, Gerente Sisteplant Engineering, Profesora Universidad Juan Carlos I, Profesora en la Universidad de Sevilla (gesti\u00f3n de Mantenimiento). Alfonso Ganzabal, \u00a0Licenciado en Ciencias F\u00edsicas, Msc, MBA. Gerente de Sisteplant Innovative Technologies[:en][:]\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/sisteplant.com\/en\/articulos_y_libros\/lean-operations-services-en-ciudades-la-via-para-tecnologia-y-atractividad\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Sisteplant. 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Las gu\u00edas para construir una ciudad del futuro no son ninguna sorpresa: se trata de construir un ecosistema que sea atractivo para vivir y visitar, y sea demandado por personas cultas o con ganas de serlo.  Esta es la misi\u00f3n para lograr una percepci\u00f3n de muy alta calidad en el cliente; un ciudadano o visitante en un \u00e1rea de la ciudad donde espera obtener algo espec\u00edfico del entorno y un tratamiento individualizado. Esto ya supone que cada \u00e1rea de la ciudad requiere un enfoque personalizado. La dificultad que implica esta personalizaci\u00f3n, la diversidad de expectativas de los clientes y lo cotidiano y continuo de peque\u00f1as incidencias que \u201cempa\u00f1an\u201d la percepci\u00f3n es enorme. Y, \u00bfc\u00f3mo se empa\u00f1a esta percepci\u00f3n?... La calidad percibida (CP) se puede evaluar por un cociente que mide el valor: CP = lo que se recibe\/lo que se esperaba = R\/E. Es importante que CP sea mayor que 1, cuanto m\u00e1s, mejor; y esto crea adem\u00e1s una din\u00e1mica de aumentar la oferta y lo esperado y progresar con rapidez, compitiendo de forma ventajosa con otras ciudades rivales. Pero el peligro es que los percances hacen, por mucho que la generalidad haya sido buena, que el numerador \u201crecibido\u201d valga cero, y as\u00ed el valor de CP. Esto supone un \u201cno volver\u00e9\u201d y \u201cdir\u00e9 que no vengan\u201d en el caso de un visitante, y de un mont\u00f3n de gestiones reparadoras en el caso de los habitantes de la ciudad. En este contexto la organizaci\u00f3n modular de \u201cminiciudades\u201d ayuda mucho, al igual que en las f\u00e1bricas se utilizan \u201cminif\u00e1bricas\u201d por clientes para una gesti\u00f3n personalizada m\u00e1s rigurosa y eficaz. Y tambi\u00e9n es decisiva la consideraci\u00f3n de \u201cciudad-laboratorio\u201d, concepto que obliga a dinamizar un I+D en formas, estrategias y m\u00e9todos para dar valor con nuestro ratio CP. As\u00ed, en este concepto que sigue, aparece una sutilidad que es definitiva para dinamizar el funcionamiento de una ciudad: \u201cLo urgente es tener hoy un CP de valor mayor que 1, pero lo importante es que la unidad de I+D de la ciudad-lab la aproveche activamente como banco de ensayos para hacer que CP sea en el futuro mucho mayor que 1\u201d Esta es una idea decisiva, que requiere una organizaci\u00f3n espec\u00edfica y delicada \u2013aunque robusta\u2013 de los procesos y personas implicadas. El planteamiento tradicional es justo el opuesto: \u201clo importante que es hoy no tengamos muchos CP de calor cero\u201d, lo que es claramente reactivo en lugar de la proactividad que arrastra el concepto de \u201ccuidad-lab\u201d. El gran problema es que con este planteamiento tradicional se van a tener muchos \u201cceros\u201d por falta de dinamismo y sinergia. \u201cTapar agujeros para evitar quejas\u201d es mucho menos exigente en la forma en que se subsanan los problemas que \u201cresolverlos para que no se vuelvan a dar y no nos lastren planes muy ambiciosos\u201d. Y este lastre es dur\u00edsimo: Puedo tener una ciudad sofisticada y avanzada, pero si fallan las cosas elementales como la seguridad, la limpieza, los transportes, los suministros b\u00e1sicos y otros, sacar\u00e9 una nota de CP=0. Y la falta de la din\u00e1mica (que pretendemos con la ciudad-lab) en una ciudad tradicional se traduce en que un CP mayor que uno tiende r\u00e1pidamente a un CP=1 (\u201cun aprobado por los pelos\u201d) y pronto a un CP=0 con los percances b\u00e1sicos que hemos mencionado. O din\u00e1mica y ciudad mediocre, no hay m\u00e1s salida. Para aumentar el CP = R\/E el cliente debe recibir, sin fisuras:  Disponibilidad de servicios  Calidad de procesos para proporcionarlos (los est\u00e1ndares en procesos de gesti\u00f3n son claves)  Una sensaci\u00f3n de que todo el entorno y servicios se enfocan a \u00e9l como individuo  Servicios de valor, a la vez que se reducen dr\u00e1sticamente los despilfarros de todo tipo (presupuesto constante, con m\u00e1s valor)  \u201cMarketinizar\u201d resultados (pero, \u00a1Ojo! s\u00f3lo cuando R\/E > 1). A modo de referencia, la siguiente tabla (tabla 1) nos muestra un valor de calidad \u2013 valor percibido algo mayor que 1.  2. \u00bfC\u00f3mo se aproxima una ciudad a esto? Puede haber muchas maneras, pero la sostenibilidad de las actividades de mejora es esencial para progresar sin retrocesos. La industria ha trabajado con un m\u00e9todo denominado Lean SixSigma (LSS) durante tiempo, y por sus logros continuar\u00e1 haci\u00e9ndolo. Este m\u00e9todo tiene los principios b\u00e1sicos de orientaci\u00f3n a la generaci\u00f3n procesos \u00f3ptimos en tiempo y recursos para as\u00ed poder luego crear valor, y es muy apropiado para construir la ciudad del futuro. Pero una ciudad tiene elementos clave que la diferencian profundamente de una industria:  Extensi\u00f3n  Equipos dispersos  Proveedores sobre \u201cmi terreno\u201d  Diversidad enorme de problem\u00e1ticas  Tratamiento personalizado extremadamente dif\u00edcil y concurrente Por lo tanto, el LSS debe adaptarse a estas peculiaridades, y en Sisteplant hemos concebido metodolog\u00edas espec\u00edficas que, basadas en el m\u00e9todo, canalicen estas diferencias adecuadamente. Dentro del LSS, la t\u00e9cnica base para estudiar procesos \u00f3ptimos es el VSM (value-stream-mapping). Su traducci\u00f3n puede llamarnos a enga\u00f1o; el VSM no crea valor por s\u00ed mismo, sino porque estudia los procesos de una forma comprensible y orientada a un objetivo, liberando tiempo y recursos despilfarrados y logrando respuestas \u00e1giles y precisas, pero la estrategia y dise\u00f1o del valor son antes, y su logro efectivo despu\u00e9s. En la siguiente figura (figura 2) podemos ver algunos ejemplos.  As\u00ed, vemos que los despilfarros son, b\u00e1sicamente:  Procesos inadecuados al cliente en todas las \u00e1reas-clave  Defectos, derrames, p\u00e9rdidas de materiales, roturas  Desacoples de sincronizaci\u00f3n y aumento de plazos, esperas improductivas, stocks innecesarios de materiales o trabajos, etc.  Movimientos innecesarios, transportes lentos\/impuntuales\/no disponibles  No aprovechar las capacidades internas de las personas y subcontrataciones innecesarias y costosas, a veces con poca disponibilidad.  Pr\u00e1cticas antiecol\u00f3gicas. Pero, como ya hemos dicho, el valor (que es nuestro ratio CP) debe concebirse como parte de la estrategia competitiva de la ciudad-lab. Evitar el despilfarro es vital para que el cliente no perciba \u201cincoherencias y abandonos de gesti\u00f3n\u201d y para que el valor (mucho mayor que 1) se construya sobre bases s\u00f3lidas. La ruta de mejora competitiva de una ciudad con LSS se puede sintetizar en cuatro pasos: 1. Integrar LSS en la estrategia de la ciudad  Relacionar el m\u00e9todo LSS con misi\u00f3n-visi\u00f3n-valores-pasi\u00f3n de la ciudad  Fijar objetivos de mejora de CP, despilfarro y productividad. 2. Mapear los flujos de valor actuales y definir los futuros deseados con VSMs (figura 3).  3. Formaci\u00f3n preliminar de los conceptos LSS con los VSM a todos los niveles de gesti\u00f3n municipal, operarios y subcontratas. 4. Despliegue Lean y ejecuci\u00f3n con los ciclos integrados de mejora radical y continua (CIMRC) que optimizan y establecen est\u00e1ndares de gesti\u00f3n de procesos-clave (figura 4).  \u00a0 Estos ciclos CIMRC son esenciales para el progreso. En ellos, grupos de ciudadanos y t\u00e9cnicos estructuran mejoras de una forma planificada e integrada alrededor de las m\u00e1s relevantes, pero sin ce\u00f1irlas s\u00f3lo a \u00e9stas. Se forma a las personas y se optimizan los ajustes necesarios que todo proyecto lleva, sobre todo en sus primeros pasos. Los procesos en los que estos CIMRC act\u00faan son, principalmente: Estandarizaci\u00f3n de trabajos,6Ss orientadas a productividad alta, no despilfarros y agilidad de servicio, se\u00f1alizaci\u00f3n visual operativa y de gesti\u00f3n, coordinaci\u00f3n y sincronizaci\u00f3n de \u201cc\u00e9lulas virtuales\u201d, simplificaci\u00f3n y automatizaci\u00f3n de alta rentabilidad, lay outs de detalle y almacenamiento en punto de uso de operaci\u00f3n repetitiva, sostenibilidad y mantenibilidad avanzadas y software necesario para facilitar la gesti\u00f3n \u00e1gil, sincronizada y eficiente de operaciones Y lo hacen en una serie de \u00e1reas de gesti\u00f3n: En lugares clave y\/o emblem\u00e1ticos, en equipos, en \u00e1reas de stock, en talleres de mantenimiento, en oficinas, en infraestructuras, en transportes, en gesti\u00f3n de emergencias-cat\u00e1strofes, etc. Acabamos de nombrar el concepto de c\u00e9lula virtual (CV). Una CV es un conjunto de personas frecuentemente amplio que act\u00faan de forma sincronizada durante un per\u00edodo de tiempo limitado. La dificultad est\u00e1 en poder gestionar de forma simult\u00e1nea el n\u00famero de c\u00e9lulas virtuales que la complejidad de una ciudad requiere. Una CV es esquem\u00e1ticamente lo que representa la figura 5.  Estas CVs persiguen una cosa b\u00e1sica: flujo continuo para resolver con agilidad, calidad y en poco tiempo. Dir\u00edamos pues que:  Flujo significa ofrecer un servicio completo de principio a fin y sin demora.  No hay esperas il\u00f3gicas para residentes, visitantes, pacientes, etc.  El plazo de ejecuci\u00f3n para cada acci\u00f3n corresponde al tiempo de proceso requerido, no mucho m\u00e1s.  No hay stocks (pilas de tr\u00e1mites de gesti\u00f3n en espera). Algunos ejemplos que facilitan el concepto de \u201cflujo continuo\u201d en una ciudad, son los siguientes:  \u201cAgencia de residentes\u201d en lugar de varias oficinas p\u00fablicas.  Policl\u00ednicas en lugar de m\u00e9dicos especialistas independientes a los que los pacientes deben consultar uno detr\u00e1s de otro.  Infraestructura de reparaciones con equipos multidisciplinarios en lugar de equipos especialistas\u2026y un largo etc\u00e9tera. \u00a0 3. Potencial y facilitadores En todos los procesos de cualquier tipo aparecen actividades principales (las que caracterizan el proceso), secundarias (de apoyo) y organizadoras (de planificaci\u00f3n y control). Las fugas de despilfarro est\u00e1n en todas ellas, pero el foco para reducirlas debe aplicarse tanto o m\u00e1s a sus interfaces. Es habitual que la proporci\u00f3n de p\u00e9rdidas en estas \u00faltimas supere el 75% del total. La siguiente figura (figura 6), explica el potencial de mejora alcanzable en tiempo y\/o recursos, y este excedente es precisamente el que puede aplicarse a generar un valor competitivo diferencial de la ciudad sin aumentar el presupuesto significativamente.  Este potencial se maximiza con una serie de condiciones facilitadoras en las operaciones de la ciudad. Pueden resumirse en las siguientes, que son las b\u00e1sicas:  Equipos de acci\u00f3n multidisciplinares, con gran autogesti\u00f3n, con  Personas polivalentes, y  Bien formadas en t\u00e9cnicas a emplear, y  Concienciadas y formadas en LSS  Networking y coordinaci\u00f3n mayormente descentralizada, en  Tiempo real, y evaluar beneficio\/coste de SW integrado de apoyo  Coordinaci\u00f3n de equipos con el concepto de \u201cc\u00e9lula virtual sincronizada\u201d (CV).  Gesti\u00f3n de procesos metodizados y optimizados por VSM\u2019s  \u00c1reas integradas de servicio por zona y sus lay outs locales, POUS (point of use storage), visualizaci\u00f3n, SixSigma.  La polic\u00eda de proximidad es un buen equipo de acci\u00f3n front-end, funcionando en c\u00e9lula virtual CV con otros municipales y guardas de seguridad zonales. \u00a04. Nuevas tecnolog\u00edas Lo primero a decir en este punto es que LA TECNOLOGIA no pude suplir procesos ineficientes, y que LSS es primero. En realidad, es la que le da un sentido y especificaciones de dise\u00f1o y explotaci\u00f3n. La tecnolog\u00eda es solo su apoyo. Dentro de las tecnolog\u00edas a aplicar en la mejora competitiva de una ciudad, podr\u00edamos hacer una clasificaci\u00f3n: las f\u00edsicas y las TICs. Las primeras, las f\u00edsicas, son casi siempre de inter\u00e9s y \u00e9ste lo determina un estudio simple de rentabilidad de la inversi\u00f3n. Pensemos en la iluminaci\u00f3n por LEDs que, aunque con un coste de instalaci\u00f3n considerablemente mayor, supone un ahorro de 1\/3 a 1\/5 en su consumo el\u00e9ctrico y en vida \u00fatil y mantenimiento, adem\u00e1s de la direccionalidad impl\u00edcita, del flujo lum\u00ednico no lograble con los hal\u00f3genos. Dentro de las TICs se debe distinguir entre las de operaci\u00f3n de sistemas por personal profesional del municipio o de subcontratas, de las de contacto directo con el ciudadano. Enseguida nos ocupamos de la primeras, que tienen por objeto facilitar la gesti\u00f3n de los flujos de tr\u00e1fico, energ\u00eda (smart cities), comunicaci\u00f3n, alarmas y emergencias y un largo etc. Pero con las segundas hay que tener precauciones:  Pueden llegar a agobiar, y si fallan crean una frustraci\u00f3n y hast\u00edo en personas que esperan \u201cque funcione siempre, porque si no, te l\u00edan\u201d.  Autocomplacencia de pensar que vamos hacia una \u201cSmart city\u201d porque, por ejemplo, los ciudadanos pueden pagar servicios p\u00fablicos con los tel\u00e9fonos m\u00f3viles. Pero \u00bfqu\u00e9 pasa si en paralelo, la suciedad se amontona por las calles?... Es una sensaci\u00f3n contradictoria que descalifica la gesti\u00f3n de la ciudad; el poder pagar un servicio con el iPhone y al lado ver una papelera volcada. Dentro de las TICs \u201cprofesionales\u201d de gesti\u00f3n de la ciudad, lo ejemplos son m\u00faltiples, y quiz\u00e1 el m\u00e1s ambicioso sea el de las \u201csmart-grids\u201d para optimizar las p\u00e9rdidas en la red y la generaci\u00f3n el\u00e9ctricas mediante una serie de conocidas t\u00e9cnicas, dentro de la que es b\u00e1sica la informatizaci\u00f3n con contadores inteligentes y las comunicaciones por el cable de suministro. Pero lo importante aqu\u00ed es que la multitud y sofisticaci\u00f3n de sistemas\u00a0 (podemos ver un ejemplo en el Ayuntamiento de M\u00e1laga en la figura siguiente (figura 7), requiere un centro de control inteligente, interactivo y extremadamente ergon\u00f3mico y amigable (un SCADA de SCADAS).  La soluci\u00f3n que Sisteplant tiene, siempre como apoyo a la optimizaci\u00f3n de los procesos tratados en los punto 1, 2 y 3 de este art\u00edculo, se sit\u00faa en el centro de control de la ciudad y se representa en la siguiente figura (figura 8). El objeto es una reactividad bidireccional \u00e1gil entre emergencias y, sobretodo, proporcionar la capacidad de an\u00e1lisis y simulaci\u00f3n para las tareas proactivas de los ciclos integrados de mejora CIMRC. Son tres campos, como se aprecia:  Control de sincronizaci\u00f3n de servicios en tiempo real (Captor)  Conservaci\u00f3n \u00f3ptima (Prisma)  Diagn\u00f3sticos, modelizaci\u00f3n, simulaci\u00f3n, an\u00e1lisis y formaci\u00f3n del personal (Promind)  La optimizaci\u00f3n interactiva del tr\u00e1fico es un campo claro para el SCADA de SCADAS, pero otra de las \u00e1reas de estudio y prevenci\u00f3n por modelizaci\u00f3n y simulaci\u00f3n es la gesti\u00f3n de grandes incidentes \/ cat\u00e1strofes, eventos especiales con un \u201can\u00e1lisis de riesgos\u201d y modelos consecuentes de actuaci\u00f3n para generaci\u00f3n de avisos racionales, puntos de encuentro, precauciones, flujos de salida, tiempos de recuperaci\u00f3n, etc. Estas situaciones no se dan casi nunca pero cuando ocurren son siempre cr\u00edticas, y demuestran la preparaci\u00f3n a largo plazo de la ciudad, algo mucho m\u00e1s importante que florituras digitales efectistas. 5.\u00a0Conclusi\u00f3n Las ciudades est\u00e1n inmersas en un aluvi\u00f3n de ideas relacionadas con la tecnolog\u00eda, y existe el riesgo de utilizarla de forma superficial y con poca profundidad y utilidad real y, entretanto, fallan las cosas m\u00e1s b\u00e1sicas que nos exasperan como embotellamientos, inseguridad, suciedad, graffities, etc., etc. Nada puede suplir a una estrategia de dar valor de futuro y su construcci\u00f3n por capas (desde lo elemental a lo sofisticado); esta estrategia que subordina lo evolucionado a que lo b\u00e1sico y elemental est\u00e9 resuelto, es coherente, pero si adem\u00e1s coordina ambos de forma que cada paso en uno fuerce a hacer otro, es rentable en resultados e inversiones, pues obliga a evitar reca\u00eddas de malas pr\u00e1cticas elementales, y les da un sentido para el futuro. Con este enfoque se logra lo siguiente:  Gesti\u00f3n de procesos racionalizados  Organizaci\u00f3n y gesti\u00f3n de \u201cc\u00e9lulas virtuales\u201d para flujo tenso. M\u00e9todo de planificaci\u00f3n de operaciones interactivo (Captor con terminales m\u00f3viles es opci\u00f3n para ayudar a la programaci\u00f3n a corto para flujo tenso).  Recomendaciones y dise\u00f1o conceptual de medios f\u00edsicos y TIC\u2019s no disponibles, con inversi\u00f3n peque\u00f1a y corto pay back.  Cultura Lean con orientaci\u00f3n a resultados de aumento de valor y reducci\u00f3n de desperdicios implantada y rodada.  Identificaci\u00f3n de pr\u00e1cticas hoy no aplicadas de mantenimiento excelentes para RCM y TPM en equipos cr\u00edticos.  GREEN Operation procedures.  \u00a0Aumento medible de la satisfacci\u00f3n ciudadana en un \u00e1rea piloto extrapolable  Optimizaci\u00f3n presupuestaria reduciendo despilfarros y estabilizando o reduciendo el presupuesto con incremento de valor para el ciudadano \u00a0 Autores: Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I.,Msc y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao \u00a0y de la Universidad Juan Carlos I Ana Santiago Gim\u00e9nez-Bret\u00f3n, I.I., MBA, Gerente Sisteplant Engineering, Profesora Universidad Juan Carlos I, Profesora en la Universidad de Sevilla (gesti\u00f3n de Mantenimiento). Alfonso Ganzabal, \u00a0Licenciado en Ciencias F\u00edsicas, Msc, MBA. Gerente de Sisteplant Innovative Technologies[:en][:]","og_url":"https:\/\/sisteplant.com\/en\/articulos_y_libros\/lean-operations-services-en-ciudades-la-via-para-tecnologia-y-atractividad\/","og_site_name":"Sisteplant. 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