{"id":11555,"date":"2014-12-05T12:00:13","date_gmt":"2014-12-05T12:00:13","guid":{"rendered":"https:\/\/sisteplant.com\/industria-de-automocion-avanzada-elementos-de-la-fabrica-del-futuro-que-permiten-un-precio-diferencial\/"},"modified":"2023-02-08T16:33:14","modified_gmt":"2023-02-08T16:33:14","slug":"industria-de-automocion-avanzada-elementos-de-la-fabrica-del-futuro-que-permiten-un-precio-diferencial","status":"publish","type":"articulos_y_libros","link":"https:\/\/sisteplant.com\/en\/articulos_y_libros\/industria-de-automocion-avanzada-elementos-de-la-fabrica-del-futuro-que-permiten-un-precio-diferencial\/","title":{"rendered":"Industria de automoci\u00f3n avanzada: elementos de la f\u00e1brica del futuro que permiten un precio diferencial"},"excerpt":{"rendered":"<p><strong>1. Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>En un art\u00edculo anterior titulado: \u201c<em>Avances a corto y medio plazo en fabricaci\u00f3n de automoci\u00f3n\u201d<\/em> habl\u00e1bamos de los elementos particulares que conformar\u00e1n la f\u00e1brica del futuro (FF) en la industria de automoci\u00f3n.<\/p>\n<p>En este breve trabajo vamos a ver su influencia econ\u00f3mica y en particular cu\u00e1les de ellos tienen m\u00e1s efecto en el margen directo (precio venta \u2013 costes directos variables) porque permiten lo que aporta mayor capacidad de maniobra del negocio: vender a un precio diferencial mayor (por peque\u00f1o que \u00e9ste sea) con respecto a la competencia.<\/p>\n<p><!--more-->Decimos que permite mayor capacidad de maniobra porque conseguirlo es lo m\u00e1s dif\u00edcil t\u00e9cnicamente, y por lo tanto crea futuro. Y tambi\u00e9n porque su influencia econ\u00f3mica es considerablemente mayor que la de los esfuerzos de reducir costes que, aunque imprescindibles, est\u00e1n en general m\u00e1s en nuestra mano con la \u00fanica excepci\u00f3n de subidas de materias primas estrat\u00e9gicas por grandes trust\u2019s internacionales.<\/p>\n<p><strong>2. Efecto econ\u00f3mico de la f\u00e1brica del futuro<\/strong><\/p>\n<p>La medici\u00f3n m\u00e1s adecuada es por el ROI, producto de dos factores<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/automocion1.jpg\"><img decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-1553\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/automocion1.jpg\" alt=\"automocion1\" width=\"361\" height=\"76\" \/><\/a><\/p>\n<p>Todos los elementos de la FF tienen influencia en ambos, que adem\u00e1s son interactivos entre s\u00ed. Pero los m\u00e1s relacionados con la <strong>innovaci\u00f3n funcional y fiabilidad extrema en el producto<\/strong> (I) act\u00faan m\u00e1s en el margen, mientras que los vinculados con <strong>innovaciones en el proceso<\/strong> (i) \u2013salvo las extremadamente radicales de disrupciones tecnol\u00f3gicas\u2013 tienen m\u00e1s influencia en la rotaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Ambos \u2013margen y rotaci\u00f3n\u2013 son necesarios, primero porque algebraicamente son un producto, pero sobre todo porque, exceptuando realizaciones claramente patentables sin alternativas a corto plazo, el primero (I) es m\u00e1s vulnerable a la copia o nueva soluci\u00f3n, mientras que el segundo (i) es m\u00e1s de fondo, duradero y estable.<\/p>\n<p>Dir\u00edamos que, mientras es vigente y demandada, la <strong>innovaci\u00f3n<\/strong> en <strong>producto<\/strong> tiene una influencia econ\u00f3mica significativamente mayor al actuar sobre el precio y el margen, pero que es m\u00e1s vulnerable al paso del tiempo, y <strong>mientras investigo la siguiente innovaci\u00f3n <\/strong>(que no puede ser espor\u00e1dica, sino premeditada y planificada con mucho tiempo), la rotaci\u00f3n lograda por innovaciones en proceso me protege.<\/p>\n<p>La t\u00e1ctica es que <strong>yo predise\u00f1e y planifique la siguiente innovaci\u00f3n en producto <\/strong>cuando comienzo a vender la anterior y compruebo su \u00e9xito.<\/p>\n<p>La relaci\u00f3n de margen y rotaci\u00f3n es pura din\u00e1mica como expresa la siguiente figura 2. Mantener el auto-apalancamiento entre ambos es esencial. La figura 1 representa el ciclo de vida.<\/p>\n[caption id=\"attachment_1554\" align=\"aligncenter\" width=\"677\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/automocion2.jpg\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-1554 size-full\" title=\"Curva de vida, precios y costes\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/automocion2.jpg\" alt=\"automocion2\" width=\"677\" height=\"269\" \/><\/a> FIG. 1: Curva de vida, precios y costes[\/caption]\n<p>V<sub>1<\/sub> y V<sub>2<\/sub> son curvas de vida de dos sucesivos productos innovadores.<\/p>\n<p>P<sub>1<\/sub> y P<sub>2<\/sub> y C<sub>1<\/sub> y C<sub>2<\/sub> son precios y costes variables directos respectivamente<\/p>\n<p>I<sub>1<\/sub>, I<sub>2<\/sub>, i<sub>1<\/sub>, i<sub>2<\/sub> son las innovaciones significativas en productos y procesos.<\/p>\n[caption id=\"attachment_1555\" align=\"aligncenter\" width=\"653\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/automocion3.jpg\"><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-1555 size-full\" title=\"Relaci\u00f3n din\u00e1mica entre margen (I) y rotaci\u00f3n (i)\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/automocion3.jpg\" alt=\"automocion3\" width=\"653\" height=\"140\" \/><\/a> FIG. 2: Relaci\u00f3n din\u00e1mica entre margen (I) y rotaci\u00f3n (i)[\/caption]\n<p><strong>3. Influencia de los elementos de la F.F. en I (margen) e i (rotaci\u00f3n)<\/strong><\/p>\n<p><strong>A. Los elementos con m\u00e1s influencia en I son los siguientes:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Procesos que garanticen el flujo generalizado de valor en ingenier\u00eda de producto y proceso. Es interesante ver aqu\u00ed el art\u00edculo: <em>\u201cAgilidad y calidad extremas en el dise\u00f1o e industrializaci\u00f3n de productos complejos con alto contenido en innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica<\/em><em>\u201d<\/em><\/li>\n<\/ul>\n<p>El concepto de valor es <strong>\u00fanico<\/strong>: debe proporcionar una innovaci\u00f3n funcional o de fiabilidad (vida) significativa en el producto. El flujo de valor generalizado se refiere a que sea <strong>un conjunto amplio de personas de ingenier\u00eda<\/strong> las que est\u00e9n aleccionadas y adiestradas para proponer soluciones imaginativas, y no \u00fanicamente unos pocos.<\/p>\n<ul>\n<li>DFMA: dise\u00f1o orientado a la fabricaci\u00f3n y montaje de elementos integrados complejos.<\/li>\n<\/ul>\n<p>El DFMA es ya una vieja t\u00e9cnica, pero su aplicaci\u00f3n en empresas integradoras de sistemas electromec\u00e1nicos complejos es esencialmente dif\u00edcil y novedosa.<\/p>\n<p>Pensemos simplemente en el stack de tolerancias y su estabilidad en el tiempo. Si quiero un producto final <strong>durable<\/strong> (y todos sabemos que hay veh\u00edculos que son m\u00e1s caros por esto) y sostenible, tengo que tener una fabricaci\u00f3n que tenga la posibilidad de alcanzar <strong>SixSigma<\/strong> en procesos, para as\u00ed poder reducir tolerancias y dar una vida exponencialmente mayor al producto integrado (recordemos el stack acumulativo). Al reducir tolerancias para mejorar la fiabilidad del producto, la capacidad del proceso me bajar\u00eda y con ello los sigmas, p.e. a 4-5, pero mi siguiente paso ser\u00eda reducir la variaci\u00f3n de nuevo hasta retomar el SixSigma, y as\u00ed siempre.<\/p>\n<ul>\n<li>SixSigma en proceso. Recobrar ese efecto por reducci\u00f3n de tolerancias es importante, resituando el valor en 6 de nuevo. El tema es sutil. Si bien las tolerancias estrechas juegan en la vida fiable del producto integrado complejo, el valor del Sigma (3, 4, 5 o 6) juega en los rechazos y fiabilidad del suministro log\u00edstico. Pero \u00bfes solo as\u00ed?&#8230; La respuesta es que no: reducir de nuevo la variaci\u00f3n reconduci\u00e9ndola al 6 me permite poder seguir reduciendo tolerancias y a la vez, mantener casi toda esa seguridad log\u00edstica a corto plazo; no es un efecto lineal. Y esto se ve en que lograr el SixSigma en proceso no es f\u00e1cil, pero para animarnos pesemos que es solamente dividir por dos las variaciones m\u00e1s habituales en la producci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Las medidas para esta reducci\u00f3n son:<\/p>\n<p>o\u00a0\u00a0 DFMA frecuente y orientado<\/p>\n<p>o\u00a0\u00a0 Informaci\u00f3n del SPC fiable y multi-fuente<\/p>\n<p>o\u00a0\u00a0 An\u00e1lisis cruzado inteligente de eventos de procesos, calidad y mantenimiento.<\/p>\n<p>o\u00a0\u00a0 Integraci\u00f3n funcional de ingenier\u00edas de dise\u00f1o, procesos, calidad y mantenimiento.<\/p>\n<p>o\u00a0\u00a0 Operario como \u201cingeniero\u201d l\u00edder de su entorno<\/p>\n<p>o\u00a0\u00a0 <strong>Inteligencia tecnol\u00f3gica<\/strong> distribuida<\/p>\n<p>Es obvio que nunca podremos superar la capacidad de procesos \u2013Cpk\u2013 te\u00f3rica-intr\u00ednseca de las m\u00e1quinas. Pero si \u00e9stas son normales, debemos pensar que somos nosotros la principal fuente de ruido en ellas, y que nos queda mucho hueco hasta aproximarnos. Muy posiblemente, un funcionamiento <strong>ideal<\/strong> de m\u00e1quinas bien mantenidas no andar\u00e1 lejos de un SixSigma.<\/p>\n<p>En cualquier caso, siempre se podr\u00eda definir un SixSigma virtual a \u201ccorto plazo\u201d relativo sobre esa capacidad intr\u00ednseca.<\/p>\n<ul>\n<li>ECO-sostenibilidad. De nuevo aqu\u00ed, si lo que planteamos de \u201cgreen\u201d en producto y proceso es realmente destacado por dif\u00edcil, tendr\u00e1 tambi\u00e9n un efecto en un precio diferencial.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La inquietud social con este tema es alta y crecer\u00e1, y pagaremos m\u00e1s con gusto por un veh\u00edculo que cumpla con unos est\u00e1ndares que son ya de moralidad.<\/p>\n<p><strong>B. La influencia de los elementos i es algo m\u00e1s sencilla de conseguir, aunque no est\u00e1 exenta de dificultad.<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>El tama\u00f1o de las series es siempre relativo, y en automoci\u00f3n su ca\u00edda (si la comparamos con la demanda de un veh\u00edculo) va a ser significativa por el hecho de las versiones, variantes y vida m\u00e1s corta de los modelos. Esto no se notar\u00e1 mucho en \u00e9poca expansiva, pero s\u00ed en tiempos de crisis. Debemos pues prepararnos. El valor de los tiempos de set-up de m\u00e1quinas y procesos, si quieres mantener una agilidad m\u00e1xima para dar un servicio fiable ante eventos en la cadena log\u00edstica, debe rondar unos pocos segundos. Esto no se consigue con SMED y similares, sino que necesita tecnolog\u00eda y soluciones de ingenier\u00eda una vez que los aspectos organizativos b\u00e1sicos conocidos de aquella metodolog\u00eda han sido resueltos. Para que nos hagamos una idea, es habitual que un an\u00e1lisis de flujos e incidencias indique una necesidad de 1\/100 de reducci\u00f3n.<\/li>\n<li><strong>Inteligencia tecnol\u00f3gica<\/strong> distribuida hasta el operario, materializada en el liderazgo operativo a su nivel de los conocidos ciclos integrados de mejora radical y continua (figura 3).<\/li>\n<\/ul>\n[caption id=\"attachment_1561\" align=\"aligncenter\" width=\"516\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/automocion4.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-1561 size-full\" title=\"Los ciclos integrados de mejoras radicales y continuas\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/automocion4.jpg\" alt=\"automocion4\" width=\"516\" height=\"371\" \/><\/a> FIG. 3: Los ciclos integrados de mejoras radicales y continuas[\/caption]\n<p>Como sabemos, estos ciclos tienen una potencia enorme en apalancar mejoras de nivel, adiestramiento profundo, modelizaci\u00f3n de procesos con el software <strong>Promind<\/strong>\u00ae de apoyo (figura 4), generando conocimiento tecnol\u00f3gico de altura, y una orientaci\u00f3n de la mejora continua a objetivos y resultados, lo que suele ser habitualmente muy necesario.<\/p>\n[caption id=\"attachment_1562\" align=\"aligncenter\" width=\"544\"]<a href=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/automocion5.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-1562 size-full\" title=\"Promind, Prisma, Captor\" src=\"https:\/\/www.sisteplant.com\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/automocion5.jpg\" alt=\"automocion5\" width=\"544\" height=\"301\" \/><\/a> FIG. 4 Una integraci\u00f3n l\u00f3gica de software para soportar la innovaci\u00f3n radical: Promind (technology Intelligence) + Prisma (GMAO) + Captor (MES)[\/caption]\n<p>La utilizaci\u00f3n del software integrado para diagn\u00f3sticos, simulaci\u00f3n y modelizaci\u00f3n es importante, y se necesita apalancar sus aportaciones a conocimiento tecnol\u00f3gico profundo y formaci\u00f3n. As\u00ed se consigue un control <strong>predictivo<\/strong> de la evoluci\u00f3n del proceso.<\/p>\n<ul>\n<li>Cuando, especialmente, el producto entregado es un sistema complejo, el tratamiento como <strong>proceso propio <\/strong>de los flujos de la cadena de suministros es esencial. La traducci\u00f3n de esto tiene dos vertientes: la tecnol\u00f3gica y la log\u00edstica. En la tecnol\u00f3gica, la salida es integrar a los representantes de ingenier\u00eda de los productos integrados en los ciclos de mejora radical-continua del p\u00e1rrafo anterior. No es s\u00f3lo una cuesti\u00f3n de \u201cimplicaci\u00f3n responsable\u201d, sino de aportaci\u00f3n tecnol\u00f3gica efectiva en todos los aspectos que hemos visto en este art\u00edculo en los puntos anteriores.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En la log\u00edstica es necesario tener tambi\u00e9n un control predictivo de su proceso hasta un nivel razonable, de forma que podamos anticiparnos mucho m\u00e1s a la hora de prever eventualidades. La conexi\u00f3n del sistema MES (<strong>Captor<\/strong> en nuestro caso) o ERP con el del cliente, y el an\u00e1lisis por eventos de un software como <strong>Promind<\/strong>, aportan una informaci\u00f3n simulada decisiva.<\/p>\n<p>A nadie se nos escapa que, de alguna forma, nuestro director de log\u00edstica se convierte en el director de operaciones virtual de los proveedores.<\/p>\n<p><strong>[div class=&#8221;parrafo-fondo&#8221;]<\/strong><\/p>\n<p><strong>4. Conclusi\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>Hemos canalizado la influencia econ\u00f3mica de los elementos de la F.F. de una industria de automoci\u00f3n, cada vez m\u00e1s cr\u00edtica en manejo exigente de tecnolog\u00edas diversas de materiales y procesos<\/p>\n<p>Esta influencia econ\u00f3mica es tanto m\u00e1s favorable cuanto con mayor rigor y determinaci\u00f3n se apliquen los conceptos aqu\u00ed presentados y la multitud de matices que arrastran.<\/p>\n<p>Pero es una actividad muy rodada en exigencia, que siempre ha estado en punta de lanza de los avances industriales, por lo que conseguir\u00e1 sin duda avanzar hacia la FF con \u00e9xito.<\/p>\n<p>Para finalizar, es necesario decir que ser\u00eda arriesgado aventurar que el ROI y BAI de una industria pueden generarse \u00fanicamente con la aplicaci\u00f3n de los elementos de <strong>Tecnoiplant<\/strong> de la <strong>f\u00e1brica del futuro<\/strong>, ni siquiera como media para el sector. La influencia de la situaci\u00f3n de cada organizaci\u00f3n industrial y, sobre todo, su potencial t\u00e9cnico y de gesti\u00f3n para implantar sin fisuras y con determinaci\u00f3n los principios de la F.F. es muy grande. Sin embargo, la evaluaci\u00f3n del potencial particular de cada empresa no es demasiado complicada, y lo que si podemos asegurar es que ocurrir\u00e1 lo siguiente:<\/p>\n<p>-El mayor potencial de ROI y BAI se dar\u00e1 cuando ambos, margen y rotaci\u00f3n, progresen arm\u00f3nicamente como establece la figura 2.<\/p>\n<p>&#8211; Jugar s\u00f3lo a mejorar la rotaci\u00f3n conducir\u00e1 \u00fanicamente a una competitividad limitada en el tiempo, y s\u00f3lo basada en costes y servicios log\u00edsticos, y debe plantearse, en todo caso, como algo transitorio.<\/p>\n<p>&#8211; A mayor complejidad de tecnolog\u00edas de proceso manejadas en el producto entregado, (pl\u00e1stico, chapa, mecanizado, composites, fundici\u00f3n, forja, etc.), m\u00e1s potencial de lograr incrementos grandes y sostenibles de ROI y BAI.<\/p>\n<p>&#8211; El liderazgo de los gestores, con una visi\u00f3n de futuro clara, es un filtro; si no se da el resultado ser\u00e1 <strong>cero<\/strong>.<\/p>\n<p>[end-div]<\/p>\n<p><strong>Autores:<\/strong><\/p>\n<p><strong>Javier Borda Elejabarrieta<\/strong>, Dr. I.I., Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeron\u00e1utica) y de la Universidad Juan Carlos I, (log\u00edstica para Defensa)<\/p>\n<p><strong>Borja Arenaza Latorre<\/strong>, Ingeniero Industrial y MBA. Responsable de Investigaci\u00f3n de Sistemas Avanzados de Fabricaci\u00f3n de Sisteplant.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n","protected":false},"featured_media":10667,"menu_order":20141205,"template":"","categories":[340,72],"tags":[108,19,71,109,44,17,20,73],"class_list":["post-11555","articulos_y_libros","type-articulos_y_libros","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-articulos","category-sisteplant","tag-automocion-2","tag-captor","tag-fabrica-del-futuro","tag-innovacion","tag-inteligencia-tecnologica","tag-prisma","tag-promind","tag-sixsigma"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v23.6 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Industria de automoci\u00f3n avanzada: elementos de la f\u00e1brica del futuro que permiten un precio diferencial - Sisteplant. Dream\u200b Innovate Challenge<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/sisteplant.com\/en\/articulos_y_libros\/industria-de-automocion-avanzada-elementos-de-la-fabrica-del-futuro-que-permiten-un-precio-diferencial\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"en_US\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Industria de automoci\u00f3n avanzada: elementos de la f\u00e1brica del futuro que permiten un precio diferencial - Sisteplant. Dream\u200b Innovate Challenge\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"1. Introducci\u00f3n En un art\u00edculo anterior titulado: \u201cAvances a corto y medio plazo en fabricaci\u00f3n de automoci\u00f3n\u201d habl\u00e1bamos de los elementos particulares que conformar\u00e1n la f\u00e1brica del futuro (FF) en la industria de automoci\u00f3n. En este breve trabajo vamos a ver su influencia econ\u00f3mica y en particular cu\u00e1les de ellos tienen m\u00e1s efecto en el margen directo (precio venta \u2013 costes directos variables) porque permiten lo que aporta mayor capacidad de maniobra del negocio: vender a un precio diferencial mayor (por peque\u00f1o que \u00e9ste sea) con respecto a la competencia. Decimos que permite mayor capacidad de maniobra porque conseguirlo es lo m\u00e1s dif\u00edcil t\u00e9cnicamente, y por lo tanto crea futuro. Y tambi\u00e9n porque su influencia econ\u00f3mica es considerablemente mayor que la de los esfuerzos de reducir costes que, aunque imprescindibles, est\u00e1n en general m\u00e1s en nuestra mano con la \u00fanica excepci\u00f3n de subidas de materias primas estrat\u00e9gicas por grandes trust\u2019s internacionales. 2. Efecto econ\u00f3mico de la f\u00e1brica del futuro La medici\u00f3n m\u00e1s adecuada es por el ROI, producto de dos factores  Todos los elementos de la FF tienen influencia en ambos, que adem\u00e1s son interactivos entre s\u00ed. Pero los m\u00e1s relacionados con la innovaci\u00f3n funcional y fiabilidad extrema en el producto (I) act\u00faan m\u00e1s en el margen, mientras que los vinculados con innovaciones en el proceso (i) \u2013salvo las extremadamente radicales de disrupciones tecnol\u00f3gicas\u2013 tienen m\u00e1s influencia en la rotaci\u00f3n. Ambos \u2013margen y rotaci\u00f3n\u2013 son necesarios, primero porque algebraicamente son un producto, pero sobre todo porque, exceptuando realizaciones claramente patentables sin alternativas a corto plazo, el primero (I) es m\u00e1s vulnerable a la copia o nueva soluci\u00f3n, mientras que el segundo (i) es m\u00e1s de fondo, duradero y estable. Dir\u00edamos que, mientras es vigente y demandada, la innovaci\u00f3n en producto tiene una influencia econ\u00f3mica significativamente mayor al actuar sobre el precio y el margen, pero que es m\u00e1s vulnerable al paso del tiempo, y mientras investigo la siguiente innovaci\u00f3n (que no puede ser espor\u00e1dica, sino premeditada y planificada con mucho tiempo), la rotaci\u00f3n lograda por innovaciones en proceso me protege. La t\u00e1ctica es que yo predise\u00f1e y planifique la siguiente innovaci\u00f3n en producto cuando comienzo a vender la anterior y compruebo su \u00e9xito. La relaci\u00f3n de margen y rotaci\u00f3n es pura din\u00e1mica como expresa la siguiente figura 2. Mantener el auto-apalancamiento entre ambos es esencial. La figura 1 representa el ciclo de vida.  V1 y V2 son curvas de vida de dos sucesivos productos innovadores. P1 y P2 y C1 y C2 son precios y costes variables directos respectivamente I1, I2, i1, i2 son las innovaciones significativas en productos y procesos.  3. Influencia de los elementos de la F.F. en I (margen) e i (rotaci\u00f3n) A. Los elementos con m\u00e1s influencia en I son los siguientes:  Procesos que garanticen el flujo generalizado de valor en ingenier\u00eda de producto y proceso. Es interesante ver aqu\u00ed el art\u00edculo: \u201cAgilidad y calidad extremas en el dise\u00f1o e industrializaci\u00f3n de productos complejos con alto contenido en innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica\u201d El concepto de valor es \u00fanico: debe proporcionar una innovaci\u00f3n funcional o de fiabilidad (vida) significativa en el producto. El flujo de valor generalizado se refiere a que sea un conjunto amplio de personas de ingenier\u00eda las que est\u00e9n aleccionadas y adiestradas para proponer soluciones imaginativas, y no \u00fanicamente unos pocos.  DFMA: dise\u00f1o orientado a la fabricaci\u00f3n y montaje de elementos integrados complejos. El DFMA es ya una vieja t\u00e9cnica, pero su aplicaci\u00f3n en empresas integradoras de sistemas electromec\u00e1nicos complejos es esencialmente dif\u00edcil y novedosa. Pensemos simplemente en el stack de tolerancias y su estabilidad en el tiempo. Si quiero un producto final durable (y todos sabemos que hay veh\u00edculos que son m\u00e1s caros por esto) y sostenible, tengo que tener una fabricaci\u00f3n que tenga la posibilidad de alcanzar SixSigma en procesos, para as\u00ed poder reducir tolerancias y dar una vida exponencialmente mayor al producto integrado (recordemos el stack acumulativo). Al reducir tolerancias para mejorar la fiabilidad del producto, la capacidad del proceso me bajar\u00eda y con ello los sigmas, p.e. a 4-5, pero mi siguiente paso ser\u00eda reducir la variaci\u00f3n de nuevo hasta retomar el SixSigma, y as\u00ed siempre.  SixSigma en proceso. Recobrar ese efecto por reducci\u00f3n de tolerancias es importante, resituando el valor en 6 de nuevo. El tema es sutil. Si bien las tolerancias estrechas juegan en la vida fiable del producto integrado complejo, el valor del Sigma (3, 4, 5 o 6) juega en los rechazos y fiabilidad del suministro log\u00edstico. Pero \u00bfes solo as\u00ed?... La respuesta es que no: reducir de nuevo la variaci\u00f3n reconduci\u00e9ndola al 6 me permite poder seguir reduciendo tolerancias y a la vez, mantener casi toda esa seguridad log\u00edstica a corto plazo; no es un efecto lineal. Y esto se ve en que lograr el SixSigma en proceso no es f\u00e1cil, pero para animarnos pesemos que es solamente dividir por dos las variaciones m\u00e1s habituales en la producci\u00f3n. Las medidas para esta reducci\u00f3n son: o\u00a0\u00a0 DFMA frecuente y orientado o\u00a0\u00a0 Informaci\u00f3n del SPC fiable y multi-fuente o\u00a0\u00a0 An\u00e1lisis cruzado inteligente de eventos de procesos, calidad y mantenimiento. o\u00a0\u00a0 Integraci\u00f3n funcional de ingenier\u00edas de dise\u00f1o, procesos, calidad y mantenimiento. o\u00a0\u00a0 Operario como \u201cingeniero\u201d l\u00edder de su entorno o\u00a0\u00a0 Inteligencia tecnol\u00f3gica distribuida Es obvio que nunca podremos superar la capacidad de procesos \u2013Cpk\u2013 te\u00f3rica-intr\u00ednseca de las m\u00e1quinas. Pero si \u00e9stas son normales, debemos pensar que somos nosotros la principal fuente de ruido en ellas, y que nos queda mucho hueco hasta aproximarnos. Muy posiblemente, un funcionamiento ideal de m\u00e1quinas bien mantenidas no andar\u00e1 lejos de un SixSigma. En cualquier caso, siempre se podr\u00eda definir un SixSigma virtual a \u201ccorto plazo\u201d relativo sobre esa capacidad intr\u00ednseca.  ECO-sostenibilidad. De nuevo aqu\u00ed, si lo que planteamos de \u201cgreen\u201d en producto y proceso es realmente destacado por dif\u00edcil, tendr\u00e1 tambi\u00e9n un efecto en un precio diferencial. La inquietud social con este tema es alta y crecer\u00e1, y pagaremos m\u00e1s con gusto por un veh\u00edculo que cumpla con unos est\u00e1ndares que son ya de moralidad. B. La influencia de los elementos i es algo m\u00e1s sencilla de conseguir, aunque no est\u00e1 exenta de dificultad.  El tama\u00f1o de las series es siempre relativo, y en automoci\u00f3n su ca\u00edda (si la comparamos con la demanda de un veh\u00edculo) va a ser significativa por el hecho de las versiones, variantes y vida m\u00e1s corta de los modelos. Esto no se notar\u00e1 mucho en \u00e9poca expansiva, pero s\u00ed en tiempos de crisis. Debemos pues prepararnos. El valor de los tiempos de set-up de m\u00e1quinas y procesos, si quieres mantener una agilidad m\u00e1xima para dar un servicio fiable ante eventos en la cadena log\u00edstica, debe rondar unos pocos segundos. Esto no se consigue con SMED y similares, sino que necesita tecnolog\u00eda y soluciones de ingenier\u00eda una vez que los aspectos organizativos b\u00e1sicos conocidos de aquella metodolog\u00eda han sido resueltos. Para que nos hagamos una idea, es habitual que un an\u00e1lisis de flujos e incidencias indique una necesidad de 1\/100 de reducci\u00f3n. Inteligencia tecnol\u00f3gica distribuida hasta el operario, materializada en el liderazgo operativo a su nivel de los conocidos ciclos integrados de mejora radical y continua (figura 3).  Como sabemos, estos ciclos tienen una potencia enorme en apalancar mejoras de nivel, adiestramiento profundo, modelizaci\u00f3n de procesos con el software Promind\u00ae de apoyo (figura 4), generando conocimiento tecnol\u00f3gico de altura, y una orientaci\u00f3n de la mejora continua a objetivos y resultados, lo que suele ser habitualmente muy necesario.  La utilizaci\u00f3n del software integrado para diagn\u00f3sticos, simulaci\u00f3n y modelizaci\u00f3n es importante, y se necesita apalancar sus aportaciones a conocimiento tecnol\u00f3gico profundo y formaci\u00f3n. As\u00ed se consigue un control predictivo de la evoluci\u00f3n del proceso.  Cuando, especialmente, el producto entregado es un sistema complejo, el tratamiento como proceso propio de los flujos de la cadena de suministros es esencial. La traducci\u00f3n de esto tiene dos vertientes: la tecnol\u00f3gica y la log\u00edstica. En la tecnol\u00f3gica, la salida es integrar a los representantes de ingenier\u00eda de los productos integrados en los ciclos de mejora radical-continua del p\u00e1rrafo anterior. No es s\u00f3lo una cuesti\u00f3n de \u201cimplicaci\u00f3n responsable\u201d, sino de aportaci\u00f3n tecnol\u00f3gica efectiva en todos los aspectos que hemos visto en este art\u00edculo en los puntos anteriores. En la log\u00edstica es necesario tener tambi\u00e9n un control predictivo de su proceso hasta un nivel razonable, de forma que podamos anticiparnos mucho m\u00e1s a la hora de prever eventualidades. La conexi\u00f3n del sistema MES (Captor en nuestro caso) o ERP con el del cliente, y el an\u00e1lisis por eventos de un software como Promind, aportan una informaci\u00f3n simulada decisiva. A nadie se nos escapa que, de alguna forma, nuestro director de log\u00edstica se convierte en el director de operaciones virtual de los proveedores. [div class=&quot;parrafo-fondo&quot;] 4. Conclusi\u00f3n Hemos canalizado la influencia econ\u00f3mica de los elementos de la F.F. de una industria de automoci\u00f3n, cada vez m\u00e1s cr\u00edtica en manejo exigente de tecnolog\u00edas diversas de materiales y procesos Esta influencia econ\u00f3mica es tanto m\u00e1s favorable cuanto con mayor rigor y determinaci\u00f3n se apliquen los conceptos aqu\u00ed presentados y la multitud de matices que arrastran. Pero es una actividad muy rodada en exigencia, que siempre ha estado en punta de lanza de los avances industriales, por lo que conseguir\u00e1 sin duda avanzar hacia la FF con \u00e9xito. Para finalizar, es necesario decir que ser\u00eda arriesgado aventurar que el ROI y BAI de una industria pueden generarse \u00fanicamente con la aplicaci\u00f3n de los elementos de Tecnoiplant de la f\u00e1brica del futuro, ni siquiera como media para el sector. La influencia de la situaci\u00f3n de cada organizaci\u00f3n industrial y, sobre todo, su potencial t\u00e9cnico y de gesti\u00f3n para implantar sin fisuras y con determinaci\u00f3n los principios de la F.F. es muy grande. Sin embargo, la evaluaci\u00f3n del potencial particular de cada empresa no es demasiado complicada, y lo que si podemos asegurar es que ocurrir\u00e1 lo siguiente: -El mayor potencial de ROI y BAI se dar\u00e1 cuando ambos, margen y rotaci\u00f3n, progresen arm\u00f3nicamente como establece la figura 2. - Jugar s\u00f3lo a mejorar la rotaci\u00f3n conducir\u00e1 \u00fanicamente a una competitividad limitada en el tiempo, y s\u00f3lo basada en costes y servicios log\u00edsticos, y debe plantearse, en todo caso, como algo transitorio. - A mayor complejidad de tecnolog\u00edas de proceso manejadas en el producto entregado, (pl\u00e1stico, chapa, mecanizado, composites, fundici\u00f3n, forja, etc.), m\u00e1s potencial de lograr incrementos grandes y sostenibles de ROI y BAI. - El liderazgo de los gestores, con una visi\u00f3n de futuro clara, es un filtro; si no se da el resultado ser\u00e1 cero. [end-div] Autores: Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I., Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeron\u00e1utica) y de la Universidad Juan Carlos I, (log\u00edstica para Defensa) Borja Arenaza Latorre, Ingeniero Industrial y MBA. Responsable de Investigaci\u00f3n de Sistemas Avanzados de Fabricaci\u00f3n de Sisteplant. \u00a0\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/sisteplant.com\/en\/articulos_y_libros\/industria-de-automocion-avanzada-elementos-de-la-fabrica-del-futuro-que-permiten-un-precio-diferencial\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Sisteplant. 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En este breve trabajo vamos a ver su influencia econ\u00f3mica y en particular cu\u00e1les de ellos tienen m\u00e1s efecto en el margen directo (precio venta \u2013 costes directos variables) porque permiten lo que aporta mayor capacidad de maniobra del negocio: vender a un precio diferencial mayor (por peque\u00f1o que \u00e9ste sea) con respecto a la competencia. Decimos que permite mayor capacidad de maniobra porque conseguirlo es lo m\u00e1s dif\u00edcil t\u00e9cnicamente, y por lo tanto crea futuro. Y tambi\u00e9n porque su influencia econ\u00f3mica es considerablemente mayor que la de los esfuerzos de reducir costes que, aunque imprescindibles, est\u00e1n en general m\u00e1s en nuestra mano con la \u00fanica excepci\u00f3n de subidas de materias primas estrat\u00e9gicas por grandes trust\u2019s internacionales. 2. Efecto econ\u00f3mico de la f\u00e1brica del futuro La medici\u00f3n m\u00e1s adecuada es por el ROI, producto de dos factores  Todos los elementos de la FF tienen influencia en ambos, que adem\u00e1s son interactivos entre s\u00ed. Pero los m\u00e1s relacionados con la innovaci\u00f3n funcional y fiabilidad extrema en el producto (I) act\u00faan m\u00e1s en el margen, mientras que los vinculados con innovaciones en el proceso (i) \u2013salvo las extremadamente radicales de disrupciones tecnol\u00f3gicas\u2013 tienen m\u00e1s influencia en la rotaci\u00f3n. Ambos \u2013margen y rotaci\u00f3n\u2013 son necesarios, primero porque algebraicamente son un producto, pero sobre todo porque, exceptuando realizaciones claramente patentables sin alternativas a corto plazo, el primero (I) es m\u00e1s vulnerable a la copia o nueva soluci\u00f3n, mientras que el segundo (i) es m\u00e1s de fondo, duradero y estable. Dir\u00edamos que, mientras es vigente y demandada, la innovaci\u00f3n en producto tiene una influencia econ\u00f3mica significativamente mayor al actuar sobre el precio y el margen, pero que es m\u00e1s vulnerable al paso del tiempo, y mientras investigo la siguiente innovaci\u00f3n (que no puede ser espor\u00e1dica, sino premeditada y planificada con mucho tiempo), la rotaci\u00f3n lograda por innovaciones en proceso me protege. La t\u00e1ctica es que yo predise\u00f1e y planifique la siguiente innovaci\u00f3n en producto cuando comienzo a vender la anterior y compruebo su \u00e9xito. La relaci\u00f3n de margen y rotaci\u00f3n es pura din\u00e1mica como expresa la siguiente figura 2. Mantener el auto-apalancamiento entre ambos es esencial. La figura 1 representa el ciclo de vida.  V1 y V2 son curvas de vida de dos sucesivos productos innovadores. P1 y P2 y C1 y C2 son precios y costes variables directos respectivamente I1, I2, i1, i2 son las innovaciones significativas en productos y procesos.  3. Influencia de los elementos de la F.F. en I (margen) e i (rotaci\u00f3n) A. Los elementos con m\u00e1s influencia en I son los siguientes:  Procesos que garanticen el flujo generalizado de valor en ingenier\u00eda de producto y proceso. Es interesante ver aqu\u00ed el art\u00edculo: \u201cAgilidad y calidad extremas en el dise\u00f1o e industrializaci\u00f3n de productos complejos con alto contenido en innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica\u201d El concepto de valor es \u00fanico: debe proporcionar una innovaci\u00f3n funcional o de fiabilidad (vida) significativa en el producto. El flujo de valor generalizado se refiere a que sea un conjunto amplio de personas de ingenier\u00eda las que est\u00e9n aleccionadas y adiestradas para proponer soluciones imaginativas, y no \u00fanicamente unos pocos.  DFMA: dise\u00f1o orientado a la fabricaci\u00f3n y montaje de elementos integrados complejos. El DFMA es ya una vieja t\u00e9cnica, pero su aplicaci\u00f3n en empresas integradoras de sistemas electromec\u00e1nicos complejos es esencialmente dif\u00edcil y novedosa. Pensemos simplemente en el stack de tolerancias y su estabilidad en el tiempo. Si quiero un producto final durable (y todos sabemos que hay veh\u00edculos que son m\u00e1s caros por esto) y sostenible, tengo que tener una fabricaci\u00f3n que tenga la posibilidad de alcanzar SixSigma en procesos, para as\u00ed poder reducir tolerancias y dar una vida exponencialmente mayor al producto integrado (recordemos el stack acumulativo). Al reducir tolerancias para mejorar la fiabilidad del producto, la capacidad del proceso me bajar\u00eda y con ello los sigmas, p.e. a 4-5, pero mi siguiente paso ser\u00eda reducir la variaci\u00f3n de nuevo hasta retomar el SixSigma, y as\u00ed siempre.  SixSigma en proceso. Recobrar ese efecto por reducci\u00f3n de tolerancias es importante, resituando el valor en 6 de nuevo. El tema es sutil. Si bien las tolerancias estrechas juegan en la vida fiable del producto integrado complejo, el valor del Sigma (3, 4, 5 o 6) juega en los rechazos y fiabilidad del suministro log\u00edstico. Pero \u00bfes solo as\u00ed?... La respuesta es que no: reducir de nuevo la variaci\u00f3n reconduci\u00e9ndola al 6 me permite poder seguir reduciendo tolerancias y a la vez, mantener casi toda esa seguridad log\u00edstica a corto plazo; no es un efecto lineal. Y esto se ve en que lograr el SixSigma en proceso no es f\u00e1cil, pero para animarnos pesemos que es solamente dividir por dos las variaciones m\u00e1s habituales en la producci\u00f3n. Las medidas para esta reducci\u00f3n son: o\u00a0\u00a0 DFMA frecuente y orientado o\u00a0\u00a0 Informaci\u00f3n del SPC fiable y multi-fuente o\u00a0\u00a0 An\u00e1lisis cruzado inteligente de eventos de procesos, calidad y mantenimiento. o\u00a0\u00a0 Integraci\u00f3n funcional de ingenier\u00edas de dise\u00f1o, procesos, calidad y mantenimiento. o\u00a0\u00a0 Operario como \u201cingeniero\u201d l\u00edder de su entorno o\u00a0\u00a0 Inteligencia tecnol\u00f3gica distribuida Es obvio que nunca podremos superar la capacidad de procesos \u2013Cpk\u2013 te\u00f3rica-intr\u00ednseca de las m\u00e1quinas. Pero si \u00e9stas son normales, debemos pensar que somos nosotros la principal fuente de ruido en ellas, y que nos queda mucho hueco hasta aproximarnos. Muy posiblemente, un funcionamiento ideal de m\u00e1quinas bien mantenidas no andar\u00e1 lejos de un SixSigma. En cualquier caso, siempre se podr\u00eda definir un SixSigma virtual a \u201ccorto plazo\u201d relativo sobre esa capacidad intr\u00ednseca.  ECO-sostenibilidad. De nuevo aqu\u00ed, si lo que planteamos de \u201cgreen\u201d en producto y proceso es realmente destacado por dif\u00edcil, tendr\u00e1 tambi\u00e9n un efecto en un precio diferencial. La inquietud social con este tema es alta y crecer\u00e1, y pagaremos m\u00e1s con gusto por un veh\u00edculo que cumpla con unos est\u00e1ndares que son ya de moralidad. B. La influencia de los elementos i es algo m\u00e1s sencilla de conseguir, aunque no est\u00e1 exenta de dificultad.  El tama\u00f1o de las series es siempre relativo, y en automoci\u00f3n su ca\u00edda (si la comparamos con la demanda de un veh\u00edculo) va a ser significativa por el hecho de las versiones, variantes y vida m\u00e1s corta de los modelos. Esto no se notar\u00e1 mucho en \u00e9poca expansiva, pero s\u00ed en tiempos de crisis. Debemos pues prepararnos. El valor de los tiempos de set-up de m\u00e1quinas y procesos, si quieres mantener una agilidad m\u00e1xima para dar un servicio fiable ante eventos en la cadena log\u00edstica, debe rondar unos pocos segundos. Esto no se consigue con SMED y similares, sino que necesita tecnolog\u00eda y soluciones de ingenier\u00eda una vez que los aspectos organizativos b\u00e1sicos conocidos de aquella metodolog\u00eda han sido resueltos. Para que nos hagamos una idea, es habitual que un an\u00e1lisis de flujos e incidencias indique una necesidad de 1\/100 de reducci\u00f3n. Inteligencia tecnol\u00f3gica distribuida hasta el operario, materializada en el liderazgo operativo a su nivel de los conocidos ciclos integrados de mejora radical y continua (figura 3).  Como sabemos, estos ciclos tienen una potencia enorme en apalancar mejoras de nivel, adiestramiento profundo, modelizaci\u00f3n de procesos con el software Promind\u00ae de apoyo (figura 4), generando conocimiento tecnol\u00f3gico de altura, y una orientaci\u00f3n de la mejora continua a objetivos y resultados, lo que suele ser habitualmente muy necesario.  La utilizaci\u00f3n del software integrado para diagn\u00f3sticos, simulaci\u00f3n y modelizaci\u00f3n es importante, y se necesita apalancar sus aportaciones a conocimiento tecnol\u00f3gico profundo y formaci\u00f3n. As\u00ed se consigue un control predictivo de la evoluci\u00f3n del proceso.  Cuando, especialmente, el producto entregado es un sistema complejo, el tratamiento como proceso propio de los flujos de la cadena de suministros es esencial. La traducci\u00f3n de esto tiene dos vertientes: la tecnol\u00f3gica y la log\u00edstica. En la tecnol\u00f3gica, la salida es integrar a los representantes de ingenier\u00eda de los productos integrados en los ciclos de mejora radical-continua del p\u00e1rrafo anterior. No es s\u00f3lo una cuesti\u00f3n de \u201cimplicaci\u00f3n responsable\u201d, sino de aportaci\u00f3n tecnol\u00f3gica efectiva en todos los aspectos que hemos visto en este art\u00edculo en los puntos anteriores. En la log\u00edstica es necesario tener tambi\u00e9n un control predictivo de su proceso hasta un nivel razonable, de forma que podamos anticiparnos mucho m\u00e1s a la hora de prever eventualidades. La conexi\u00f3n del sistema MES (Captor en nuestro caso) o ERP con el del cliente, y el an\u00e1lisis por eventos de un software como Promind, aportan una informaci\u00f3n simulada decisiva. A nadie se nos escapa que, de alguna forma, nuestro director de log\u00edstica se convierte en el director de operaciones virtual de los proveedores. [div class=\"parrafo-fondo\"] 4. Conclusi\u00f3n Hemos canalizado la influencia econ\u00f3mica de los elementos de la F.F. de una industria de automoci\u00f3n, cada vez m\u00e1s cr\u00edtica en manejo exigente de tecnolog\u00edas diversas de materiales y procesos Esta influencia econ\u00f3mica es tanto m\u00e1s favorable cuanto con mayor rigor y determinaci\u00f3n se apliquen los conceptos aqu\u00ed presentados y la multitud de matices que arrastran. Pero es una actividad muy rodada en exigencia, que siempre ha estado en punta de lanza de los avances industriales, por lo que conseguir\u00e1 sin duda avanzar hacia la FF con \u00e9xito. Para finalizar, es necesario decir que ser\u00eda arriesgado aventurar que el ROI y BAI de una industria pueden generarse \u00fanicamente con la aplicaci\u00f3n de los elementos de Tecnoiplant de la f\u00e1brica del futuro, ni siquiera como media para el sector. La influencia de la situaci\u00f3n de cada organizaci\u00f3n industrial y, sobre todo, su potencial t\u00e9cnico y de gesti\u00f3n para implantar sin fisuras y con determinaci\u00f3n los principios de la F.F. es muy grande. Sin embargo, la evaluaci\u00f3n del potencial particular de cada empresa no es demasiado complicada, y lo que si podemos asegurar es que ocurrir\u00e1 lo siguiente: -El mayor potencial de ROI y BAI se dar\u00e1 cuando ambos, margen y rotaci\u00f3n, progresen arm\u00f3nicamente como establece la figura 2. - Jugar s\u00f3lo a mejorar la rotaci\u00f3n conducir\u00e1 \u00fanicamente a una competitividad limitada en el tiempo, y s\u00f3lo basada en costes y servicios log\u00edsticos, y debe plantearse, en todo caso, como algo transitorio. - A mayor complejidad de tecnolog\u00edas de proceso manejadas en el producto entregado, (pl\u00e1stico, chapa, mecanizado, composites, fundici\u00f3n, forja, etc.), m\u00e1s potencial de lograr incrementos grandes y sostenibles de ROI y BAI. - El liderazgo de los gestores, con una visi\u00f3n de futuro clara, es un filtro; si no se da el resultado ser\u00e1 cero. [end-div] Autores: Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I., Msc. y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao (Aula Aeron\u00e1utica) y de la Universidad Juan Carlos I, (log\u00edstica para Defensa) Borja Arenaza Latorre, Ingeniero Industrial y MBA. Responsable de Investigaci\u00f3n de Sistemas Avanzados de Fabricaci\u00f3n de Sisteplant. \u00a0","og_url":"https:\/\/sisteplant.com\/en\/articulos_y_libros\/industria-de-automocion-avanzada-elementos-de-la-fabrica-del-futuro-que-permiten-un-precio-diferencial\/","og_site_name":"Sisteplant. 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