{"id":11538,"date":"2014-07-18T09:45:05","date_gmt":"2014-07-18T09:45:05","guid":{"rendered":"https:\/\/sisteplant.com\/aplicar-lean-services-en-hospitales-con-mucho-cuidado\/"},"modified":"2023-02-09T12:24:18","modified_gmt":"2023-02-09T12:24:18","slug":"aplicar-lean-services-en-hospitales-con-mucho-cuidado","status":"publish","type":"articulos_y_libros","link":"https:\/\/sisteplant.com\/en\/articulos_y_libros\/aplicar-lean-services-en-hospitales-con-mucho-cuidado\/","title":{"rendered":"\u00bfAplicar Lean Services en hospitales?\u2026 \u00a1Con mucho cuidado!"},"excerpt":{"rendered":"

Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

Lean<\/strong> es una metodolog\u00eda de mejora organizativa que naci\u00f3 en la industria del autom\u00f3vil en los a\u00f1os 70 y demostr\u00f3 un gran \u00e9xito revolucionando la eficacia y la eficiencia del negocio. Sus principios son v\u00e1lidos para cualquier actividad que pueda organizarse siguiendo unos procesos l\u00f3gicos, y entonces se est\u00e1 extendiendo, adem\u00e1s de por toda la industria, por las organizaciones que prestan servicios.<\/p>\n

<\/p>\n

\"hospital_web\"<\/a>Pero un centro de salud implica una gesti\u00f3n esencialmente compleja y sensible. La aplicaci\u00f3n estandarizada y no modulada al caso que nos ocupa de las t\u00e9cnicas de gesti\u00f3n econ\u00f3mica y operativas de lean services y otros m\u00e9todos es profundamente inconveniente y atacar\u00e1 frontalmente un concepto moral sagrado de causa noble<\/strong>. Pero hay salidas que permiten mejorar la eficiencia y la calidad y fiabilidad del servicio (primordiales) de forma simult\u00e1nea. En este peque\u00f1o trabajo se han introducido en su parte m\u00e1s esencial.<\/p>\n

    \n
  1. Lo que pasa<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    Un hospital es una f\u00e1brica de servicios de salud. Y est\u00e1 inmerso en el coraz\u00f3n<\/strong> de una ciudad que es cada vez m\u00e1s exigente con una calidad, fiabilidad y agilidad de servicios del 100%. Y trata un campo especialmente sensible: garantizar y prolongar una vida saludable, en un entorno especialmente complejo de casu\u00edstica m\u00e9dica y personalidad de los pacientes.<\/p>\n

    Si a esto unimos el hecho de que, a pesar de todo el tiempo pasado y los avances, el cuerpo humano, que es la m\u00e1quina m\u00e1s sofisticada, es aun esencialmente desconocido en sus reacciones psicosom\u00e1ticas, nos encontramos con un problema cuyo tratamiento es infinitamente dif\u00edcil.<\/p>\n

    Pero precisamente esto lo hace muy atractivo; lo mismo que el dise\u00f1o de ingenier\u00eda de algunos sistemas que hacen cosas que no son naturales como, por ejemplo, que un avi\u00f3n vuele. Conseguir con esta complejidad unas altas cotas simult\u00e1neas de calidad, fiabilidad (m\u00e1s que prioritarias, dir\u00eda que esenciales) y agilidad, es extremadamente retador.<\/p>\n

    Por otra parte, es una tentaci\u00f3n en un entorno de presupuestos a optimizar, aplicar modelos de organizaci\u00f3n que mejoren la eficiencia de recursos; particularmente el lean services<\/strong> que tantos buenos resultados ha dado en la industria y otros sectores. Y tambi\u00e9n es una tentaci\u00f3n profesionalizar la gesti\u00f3n hospitalaria para impulsar su implantaci\u00f3n.<\/p>\n

    En general, cuando se habla de \u201cprofesionalizaci\u00f3n de la gesti\u00f3n hospitalaria\u201d se piensa en personas expertas en direcci\u00f3n empresarial, pero el problema surge precisamente porque el abismo entre conocimientos generales de administraci\u00f3n y espec\u00edficos de la casu\u00edstica m\u00e9dica que coment\u00e1bamos dif\u00edcilmente permite llevar un funcionamiento arm\u00f3nico t\u00e9cnico-econ\u00f3mico. Sin duda, el mejor director para un centro de salud es siempre un profesional de la medicina con habilidades de gesti\u00f3n.<\/p>\n

    Y hay, adem\u00e1s y por encima de todo, un n\u00facleo conceptual<\/strong>: \u00bf\u201dcausa noble bien realizada con garant\u00eda total<\/strong> de fiabilidad y calidad\u201d o limitaci\u00f3n presupuestaria?… Cualquier m\u00e9dico honrado s\u00f3lo aplicar\u00e1 lo primero, y har\u00e1 lo correcto y moral. Y cuando esto no es as\u00ed \u2013y todos conocemos frecuentemente peque\u00f1as negligencias y superficialidades no hol\u00edsticas de los tratamientos\u2013 las consecuencias se notan por los pacientes y familiares, que nadie dude de esto lo m\u00e1s m\u00ednimo<\/strong>. Y a veces desembocan en justos pleitos, que son s\u00f3lo una forma poco racional y traum\u00e1tica de aprender a mejorar.<\/p>\n

    La percepci\u00f3n intuitiva de un servicio m\u00e9dico deficiente en coherencia, calidad y fiabilidad es inmediata y sensible. Otra cosa es saber lo que se ha hecho mal, pero se sabe y se acierta siempre en el juicio de si se ha hecho mal.<\/p>\n

      \n
    1. \u00bfC\u00f3mo conseguir armonizar calidad, fiabilidad y eficiencia en la medicina?<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

      No hay muchas formas. Quiz\u00e1 la \u00fanica v\u00eda para aplicar los modernos conceptos de lean services<\/strong> en la gesti\u00f3n hospitalaria sea la de considerar la actividad m\u00e9dica organizada como una \u201cl\u00ednea principal (LP)\u201d con componentes de un \u201carte delicado profesional\u201d y no intentar meter en ella la variable eficiencia. Pero la eficiencia entendida en sentido global (no solo costes) s\u00ed se puede utilizar en las actividades de soporte que llamaremos \u201cl\u00edneas auxiliares (LAs)\u201d, de mucho menor impacto t\u00e9cnico y de riesgo. Aqu\u00ed, los m\u00e9todos de lean de estandarizaci\u00f3n, flujo tenso, visualizaci\u00f3n y evitar despilfarros, tienen todo el sentido. Estas \u201cl\u00edneas auxiliares\u201d son el personal cl\u00ednico auxiliar y el de mantenimiento, cuya misi\u00f3n primordial es que las LPs de m\u00e9dicos tengan un servicio sin fisuras y fiable.<\/p>\n

      En las \u201cl\u00edneas principales\u201d m\u00e9dicas tiene tambi\u00e9n coherencia el trabajo por \u201cc\u00e9lulas virtuales\u201d de varios m\u00e9dicos orientadas al tratamiento integral de un paciente. Estas \u201cc\u00e9lulas virtuales\u201d tienen por objetivo el tratamiento sincronizado y r\u00e1pido de los pacientes y, sobre todo la calidad y fiabilidad coordinada de las actuaciones con una visi\u00f3n hol\u00edstica fiable. Una \u201cc\u00e9lula virtual\u201d (CV) funciona de forma reconfigurable seg\u00fan los casos que se presenten, y el reto m\u00e1s importante de una gesti\u00f3n avanzada hospitalaria es su planificaci\u00f3n y operaci\u00f3n din\u00e1micas. La figura 1 establece el concepto de una c\u00e9lula virtual compuesta por equipos o individuos m\u00e9dicos.<\/p>\n[caption id=\"attachment_1135\" align=\"aligncenter\" width=\"468\"]\"hospitales1\"<\/a> FIGURA 1: Concepto de c\u00e9lula virtual (CV). \u201cE\u201d son equipos o individuos[\/caption]\n

      \u00a0<\/p>\n

      \u00bfHay alg\u00fan est\u00e1ndar esencial que se pueda aplicar a estas CVs o l\u00edneas principales m\u00e9dicas?<\/p>\n

      Pr\u00e1cticamente s\u00f3lo uno; los procedimientos m\u00ednimos de gu\u00eda tanto individuales de cada m\u00e9dico, como de equipos ante la problem\u00e1tica variable que se genera como consecuencia del trabajo en c\u00e9lulas virtuales CVs. Estos procedimientos son especialmente cr\u00edticos, dif\u00edciles de establecer, y reconfigurables, pero son los que aportan un mayor valor<\/strong> al paciente. Son el reto. La secuencia es pues, en estas LPs organizada como CVs:<\/p>\n

      \u00a0\u00a0 <\/strong>causa noble\u00a0<\/strong>?<\/strong> dar valor\u00a0<\/strong>?<\/strong> apoyo organizativo <\/strong>? <\/strong>apoyo tecnol\u00f3gico<\/strong><\/p>\n

      \u00a0<\/p>\n

        \n
      1. Una nota sobre la aplicaci\u00f3n de los VSM a los procesos de las LPs y LAs. Procesos de mejora<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

        VSM es una t\u00e9cnica est\u00e1ndar Lean muy \u00fatil, \u201cValue Stream Mapping\u201d. Pero la palabra \u201cvalor\u201d no debe enga\u00f1arnos; en realidad el VSM ayuda a detectar desincronizaci\u00f3n y fallos de calidad y eficiencia en las LPs y LAs, o sea, evita despilfarros de tiempo y recursos pero no crea valor<\/strong>. Lo que hace es liberar tiempo y recursos para que los podamos aplicar a generar valor. Pero esto s\u00f3lo puede ser fruto de una estrategia m\u00e9dica concebida de forma realmente depurada y profunda. La figura 2 es un VSM, un diagrama de flujos de procesos en el que no tiene sentido profundizar ahora en este art\u00edculo, baste con saber que detecta problemas de fallos de servicio y gastos in\u00fatiles.<\/p>\n[caption id=\"attachment_1136\" align=\"aligncenter\" width=\"718\"]\"hospitales2\"<\/a> FIGURA 2: VSM en la recepci\u00f3n de pacientes en un hospital[\/caption]\n

        Los VSM son una herramienta potente para prosperar, siempre junto con unos ciclos especiales de mejora: los CIMRC (ciclos integrados de mejora radical y continua).<\/p>\n

        Estos ciclos se presentan en la figura 3 y son liderados por personal m\u00e9dico cualificado, contando con el soporte de personal de las LAs y de la administraci\u00f3n del centro de salud. En ellos se analizan y planifican anualmente mejoras radicales de los procedimientos generales de trabajo que antes coment\u00e1bamos, se forma a las personas, se optimizan mediante peque\u00f1as mejoras colaterales participativas y se modelizan para establecer las futuras mejores pr\u00e1cticas.<\/p>\n

        Frecuentemente, utilizar un software de apoyo tipo Promind<\/strong> a los ciclos (como lo hacemos en Sisteplant<\/strong>) ayuda a sistematizar el conocimiento generado para ser aplicado en formaci\u00f3n del nuevo personal y en modelizaci\u00f3n de sistemas futuros.<\/p>\n[caption id=\"attachment_1138\" align=\"aligncenter\" width=\"505\"]\"hospitales3\"<\/a> FIGURA 3: Ciclos integrados de mejora radical y continua[\/caption]\n

        \u00a0<\/strong><\/p>\n

          \n
        1. Premios e incentivaci\u00f3n<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

          \u00bfTiene sentido aplicar incentivos a un buen hacer m\u00e9dico que juega sobre personas?… es que \u00bfsuponemos que si no existieran premios tratar\u00edamos con menos rigor a los pacientes?… \u00bfEs esto moral?<\/p>\n

          No. Entonces, la v\u00eda de aplicaci\u00f3n directa a un caso concreto de paciente y a un m\u00e9dico individual queda descartada, l\u00f3gicamente.<\/p>\n

          Pero puede articularse desvinculado de ambos si lo que se premia es a un grupo de personas (m\u00e9dicos y auxiliares) que, trabajando en equipo, mejora los procedimientos de generaci\u00f3n de valor en los CIMRC (ciclos integrados de mejora radical y continua de la figura 3) y da resultados globales peri\u00f3dicos que evolucionan en t\u00e9rminos de calidad y fiabilidad alcanzados con un presupuesto optimizado que sea compatible con lo anterior (\u00a1que nunca ser\u00e1 el menor te\u00f3rico alcanzable!).<\/p>\n

          [div class=”parrafo-fondo”]<\/strong><\/p>\n

            \n
          1. Conclusi\u00f3n <\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

            El m\u00e9todo de<\/strong> lean services<\/strong> puede aplicarse a un centro hospitalario, pero \u00fanicamente respetando escrupulosamente y en profundidad los principios \u00e9ticos y morales de una actividad esencialmente noble y trascendente. Y para ello esta metodolog\u00eda debe proteger y facilitar al m\u00e1ximo todas las actividades m\u00e9dicas directas que son las que aportan el valor final al cliente. Cualquier intento de optimizar estas \u00faltimas desde un punto de vista econ\u00f3mico puro no solo ser\u00e1 un fracaso, sino lo que es peor, ser\u00e1 inmoral.<\/p>\n

            [end-div]<\/p>\n

            \u00a0<\/p>\n

            Autores:<\/strong><\/p>\n

            Javier Borda Elejabarrieta<\/strong>, Dr. I.I.,Msc y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao y de la Universidad Juan Carlos I<\/p>\n

            Ana Santiago Gim\u00e9nez-Bret\u00f3n<\/strong>, I.I., MBA, Gerente Sisteplant Engineering<\/em>, Profesora Universidad Juan Carlos I, Profesora en la Universidad de Sevilla (gesti\u00f3n de Mantenimiento).<\/p>\n

            Jos\u00e9 Mar\u00eda Borda, <\/strong>Ldo. En Ciencias Econ\u00f3micas. Director General de Sisteplant. Vocal de la Asociaci\u00f3n Espa\u00f1ola de Mantenimiento<\/em><\/p>\n

            \u00a0<\/p>\n","protected":false},"featured_media":10650,"menu_order":20140718,"template":"","categories":[340,72],"tags":[51,52,53,54,55,56,20,46,58],"class_list":["post-11538","articulos_y_libros","type-articulos_y_libros","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-articulos","category-sisteplant","tag-centro-de-salud","tag-hospitales","tag-lean","tag-lean-services","tag-metodologia-de-mejora-organizativa","tag-modelo-de-organizacion","tag-promind","tag-sisteplant","tag-value-stream-mapping"],"acf":[],"yoast_head":"\n\u00bfAplicar Lean Services en hospitales?\u2026 \u00a1Con mucho cuidado! - Sisteplant. 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Sus principios son v\u00e1lidos para cualquier actividad que pueda organizarse siguiendo unos procesos l\u00f3gicos, y entonces se est\u00e1 extendiendo, adem\u00e1s de por toda la industria, por las organizaciones que prestan servicios. Pero un centro de salud implica una gesti\u00f3n esencialmente compleja y sensible. La aplicaci\u00f3n estandarizada y no modulada al caso que nos ocupa de las t\u00e9cnicas de gesti\u00f3n econ\u00f3mica y operativas de lean services y otros m\u00e9todos es profundamente inconveniente y atacar\u00e1 frontalmente un concepto moral sagrado de causa noble. Pero hay salidas que permiten mejorar la eficiencia y la calidad y fiabilidad del servicio (primordiales) de forma simult\u00e1nea. En este peque\u00f1o trabajo se han introducido en su parte m\u00e1s esencial. Lo que pasa Un hospital es una f\u00e1brica de servicios de salud. Y est\u00e1 inmerso en el coraz\u00f3n de una ciudad que es cada vez m\u00e1s exigente con una calidad, fiabilidad y agilidad de servicios del 100%. Y trata un campo especialmente sensible: garantizar y prolongar una vida saludable, en un entorno especialmente complejo de casu\u00edstica m\u00e9dica y personalidad de los pacientes. Si a esto unimos el hecho de que, a pesar de todo el tiempo pasado y los avances, el cuerpo humano, que es la m\u00e1quina m\u00e1s sofisticada, es aun esencialmente desconocido en sus reacciones psicosom\u00e1ticas, nos encontramos con un problema cuyo tratamiento es infinitamente dif\u00edcil. Pero precisamente esto lo hace muy atractivo; lo mismo que el dise\u00f1o de ingenier\u00eda de algunos sistemas que hacen cosas que no son naturales como, por ejemplo, que un avi\u00f3n vuele. Conseguir con esta complejidad unas altas cotas simult\u00e1neas de calidad, fiabilidad (m\u00e1s que prioritarias, dir\u00eda que esenciales) y agilidad, es extremadamente retador. Por otra parte, es una tentaci\u00f3n en un entorno de presupuestos a optimizar, aplicar modelos de organizaci\u00f3n que mejoren la eficiencia de recursos; particularmente el lean services que tantos buenos resultados ha dado en la industria y otros sectores. Y tambi\u00e9n es una tentaci\u00f3n profesionalizar la gesti\u00f3n hospitalaria para impulsar su implantaci\u00f3n. En general, cuando se habla de \u201cprofesionalizaci\u00f3n de la gesti\u00f3n hospitalaria\u201d se piensa en personas expertas en direcci\u00f3n empresarial, pero el problema surge precisamente porque el abismo entre conocimientos generales de administraci\u00f3n y espec\u00edficos de la casu\u00edstica m\u00e9dica que coment\u00e1bamos dif\u00edcilmente permite llevar un funcionamiento arm\u00f3nico t\u00e9cnico-econ\u00f3mico. Sin duda, el mejor director para un centro de salud es siempre un profesional de la medicina con habilidades de gesti\u00f3n. Y hay, adem\u00e1s y por encima de todo, un n\u00facleo conceptual: \u00bf\u201dcausa noble bien realizada con garant\u00eda total de fiabilidad y calidad\u201d o limitaci\u00f3n presupuestaria?... Cualquier m\u00e9dico honrado s\u00f3lo aplicar\u00e1 lo primero, y har\u00e1 lo correcto y moral. Y cuando esto no es as\u00ed \u2013y todos conocemos frecuentemente peque\u00f1as negligencias y superficialidades no hol\u00edsticas de los tratamientos\u2013 las consecuencias se notan por los pacientes y familiares, que nadie dude de esto lo m\u00e1s m\u00ednimo. Y a veces desembocan en justos pleitos, que son s\u00f3lo una forma poco racional y traum\u00e1tica de aprender a mejorar. La percepci\u00f3n intuitiva de un servicio m\u00e9dico deficiente en coherencia, calidad y fiabilidad es inmediata y sensible. Otra cosa es saber lo que se ha hecho mal, pero se sabe y se acierta siempre en el juicio de si se ha hecho mal. \u00bfC\u00f3mo conseguir armonizar calidad, fiabilidad y eficiencia en la medicina? No hay muchas formas. Quiz\u00e1 la \u00fanica v\u00eda para aplicar los modernos conceptos de lean services en la gesti\u00f3n hospitalaria sea la de considerar la actividad m\u00e9dica organizada como una \u201cl\u00ednea principal (LP)\u201d con componentes de un \u201carte delicado profesional\u201d y no intentar meter en ella la variable eficiencia. Pero la eficiencia entendida en sentido global (no solo costes) s\u00ed se puede utilizar en las actividades de soporte que llamaremos \u201cl\u00edneas auxiliares (LAs)\u201d, de mucho menor impacto t\u00e9cnico y de riesgo. Aqu\u00ed, los m\u00e9todos de lean de estandarizaci\u00f3n, flujo tenso, visualizaci\u00f3n y evitar despilfarros, tienen todo el sentido. Estas \u201cl\u00edneas auxiliares\u201d son el personal cl\u00ednico auxiliar y el de mantenimiento, cuya misi\u00f3n primordial es que las LPs de m\u00e9dicos tengan un servicio sin fisuras y fiable. En las \u201cl\u00edneas principales\u201d m\u00e9dicas tiene tambi\u00e9n coherencia el trabajo por \u201cc\u00e9lulas virtuales\u201d de varios m\u00e9dicos orientadas al tratamiento integral de un paciente. Estas \u201cc\u00e9lulas virtuales\u201d tienen por objetivo el tratamiento sincronizado y r\u00e1pido de los pacientes y, sobre todo la calidad y fiabilidad coordinada de las actuaciones con una visi\u00f3n hol\u00edstica fiable. Una \u201cc\u00e9lula virtual\u201d (CV) funciona de forma reconfigurable seg\u00fan los casos que se presenten, y el reto m\u00e1s importante de una gesti\u00f3n avanzada hospitalaria es su planificaci\u00f3n y operaci\u00f3n din\u00e1micas. La figura 1 establece el concepto de una c\u00e9lula virtual compuesta por equipos o individuos m\u00e9dicos. \u00a0 \u00bfHay alg\u00fan est\u00e1ndar esencial que se pueda aplicar a estas CVs o l\u00edneas principales m\u00e9dicas? Pr\u00e1cticamente s\u00f3lo uno; los procedimientos m\u00ednimos de gu\u00eda tanto individuales de cada m\u00e9dico, como de equipos ante la problem\u00e1tica variable que se genera como consecuencia del trabajo en c\u00e9lulas virtuales CVs. Estos procedimientos son especialmente cr\u00edticos, dif\u00edciles de establecer, y reconfigurables, pero son los que aportan un mayor valor al paciente. Son el reto. La secuencia es pues, en estas LPs organizada como CVs: \u00a0\u00a0 causa noble\u00a0? dar valor\u00a0? apoyo organizativo ? apoyo tecnol\u00f3gico \u00a0 Una nota sobre la aplicaci\u00f3n de los VSM a los procesos de las LPs y LAs. Procesos de mejora VSM es una t\u00e9cnica est\u00e1ndar Lean muy \u00fatil, \u201cValue Stream Mapping\u201d. Pero la palabra \u201cvalor\u201d no debe enga\u00f1arnos; en realidad el VSM ayuda a detectar desincronizaci\u00f3n y fallos de calidad y eficiencia en las LPs y LAs, o sea, evita despilfarros de tiempo y recursos pero no crea valor. Lo que hace es liberar tiempo y recursos para que los podamos aplicar a generar valor. Pero esto s\u00f3lo puede ser fruto de una estrategia m\u00e9dica concebida de forma realmente depurada y profunda. La figura 2 es un VSM, un diagrama de flujos de procesos en el que no tiene sentido profundizar ahora en este art\u00edculo, baste con saber que detecta problemas de fallos de servicio y gastos in\u00fatiles. Los VSM son una herramienta potente para prosperar, siempre junto con unos ciclos especiales de mejora: los CIMRC (ciclos integrados de mejora radical y continua). Estos ciclos se presentan en la figura 3 y son liderados por personal m\u00e9dico cualificado, contando con el soporte de personal de las LAs y de la administraci\u00f3n del centro de salud. En ellos se analizan y planifican anualmente mejoras radicales de los procedimientos generales de trabajo que antes coment\u00e1bamos, se forma a las personas, se optimizan mediante peque\u00f1as mejoras colaterales participativas y se modelizan para establecer las futuras mejores pr\u00e1cticas. Frecuentemente, utilizar un software de apoyo tipo Promind a los ciclos (como lo hacemos en Sisteplant) ayuda a sistematizar el conocimiento generado para ser aplicado en formaci\u00f3n del nuevo personal y en modelizaci\u00f3n de sistemas futuros. \u00a0 Premios e incentivaci\u00f3n \u00bfTiene sentido aplicar incentivos a un buen hacer m\u00e9dico que juega sobre personas?... es que \u00bfsuponemos que si no existieran premios tratar\u00edamos con menos rigor a los pacientes?... \u00bfEs esto moral? No. Entonces, la v\u00eda de aplicaci\u00f3n directa a un caso concreto de paciente y a un m\u00e9dico individual queda descartada, l\u00f3gicamente. Pero puede articularse desvinculado de ambos si lo que se premia es a un grupo de personas (m\u00e9dicos y auxiliares) que, trabajando en equipo, mejora los procedimientos de generaci\u00f3n de valor en los CIMRC (ciclos integrados de mejora radical y continua de la figura 3) y da resultados globales peri\u00f3dicos que evolucionan en t\u00e9rminos de calidad y fiabilidad alcanzados con un presupuesto optimizado que sea compatible con lo anterior (\u00a1que nunca ser\u00e1 el menor te\u00f3rico alcanzable!). [div class="parrafo-fondo"] Conclusi\u00f3n El m\u00e9todo de lean services puede aplicarse a un centro hospitalario, pero \u00fanicamente respetando escrupulosamente y en profundidad los principios \u00e9ticos y morales de una actividad esencialmente noble y trascendente. Y para ello esta metodolog\u00eda debe proteger y facilitar al m\u00e1ximo todas las actividades m\u00e9dicas directas que son las que aportan el valor final al cliente. Cualquier intento de optimizar estas \u00faltimas desde un punto de vista econ\u00f3mico puro no solo ser\u00e1 un fracaso, sino lo que es peor, ser\u00e1 inmoral. [end-div] \u00a0 Autores: Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I.,Msc y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao y de la Universidad Juan Carlos I Ana Santiago Gim\u00e9nez-Bret\u00f3n, I.I., MBA, Gerente Sisteplant Engineering, Profesora Universidad Juan Carlos I, Profesora en la Universidad de Sevilla (gesti\u00f3n de Mantenimiento). Jos\u00e9 Mar\u00eda Borda, Ldo. En Ciencias Econ\u00f3micas. Director General de Sisteplant. Vocal de la Asociaci\u00f3n Espa\u00f1ola de Mantenimiento \u00a0\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/sisteplant.com\/en\/articulos_y_libros\/aplicar-lean-services-en-hospitales-con-mucho-cuidado\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Sisteplant. 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Pero un centro de salud implica una gesti\u00f3n esencialmente compleja y sensible. La aplicaci\u00f3n estandarizada y no modulada al caso que nos ocupa de las t\u00e9cnicas de gesti\u00f3n econ\u00f3mica y operativas de lean services y otros m\u00e9todos es profundamente inconveniente y atacar\u00e1 frontalmente un concepto moral sagrado de causa noble. Pero hay salidas que permiten mejorar la eficiencia y la calidad y fiabilidad del servicio (primordiales) de forma simult\u00e1nea. En este peque\u00f1o trabajo se han introducido en su parte m\u00e1s esencial. Lo que pasa Un hospital es una f\u00e1brica de servicios de salud. Y est\u00e1 inmerso en el coraz\u00f3n de una ciudad que es cada vez m\u00e1s exigente con una calidad, fiabilidad y agilidad de servicios del 100%. Y trata un campo especialmente sensible: garantizar y prolongar una vida saludable, en un entorno especialmente complejo de casu\u00edstica m\u00e9dica y personalidad de los pacientes. Si a esto unimos el hecho de que, a pesar de todo el tiempo pasado y los avances, el cuerpo humano, que es la m\u00e1quina m\u00e1s sofisticada, es aun esencialmente desconocido en sus reacciones psicosom\u00e1ticas, nos encontramos con un problema cuyo tratamiento es infinitamente dif\u00edcil. Pero precisamente esto lo hace muy atractivo; lo mismo que el dise\u00f1o de ingenier\u00eda de algunos sistemas que hacen cosas que no son naturales como, por ejemplo, que un avi\u00f3n vuele. Conseguir con esta complejidad unas altas cotas simult\u00e1neas de calidad, fiabilidad (m\u00e1s que prioritarias, dir\u00eda que esenciales) y agilidad, es extremadamente retador. Por otra parte, es una tentaci\u00f3n en un entorno de presupuestos a optimizar, aplicar modelos de organizaci\u00f3n que mejoren la eficiencia de recursos; particularmente el lean services que tantos buenos resultados ha dado en la industria y otros sectores. Y tambi\u00e9n es una tentaci\u00f3n profesionalizar la gesti\u00f3n hospitalaria para impulsar su implantaci\u00f3n. En general, cuando se habla de \u201cprofesionalizaci\u00f3n de la gesti\u00f3n hospitalaria\u201d se piensa en personas expertas en direcci\u00f3n empresarial, pero el problema surge precisamente porque el abismo entre conocimientos generales de administraci\u00f3n y espec\u00edficos de la casu\u00edstica m\u00e9dica que coment\u00e1bamos dif\u00edcilmente permite llevar un funcionamiento arm\u00f3nico t\u00e9cnico-econ\u00f3mico. Sin duda, el mejor director para un centro de salud es siempre un profesional de la medicina con habilidades de gesti\u00f3n. Y hay, adem\u00e1s y por encima de todo, un n\u00facleo conceptual: \u00bf\u201dcausa noble bien realizada con garant\u00eda total de fiabilidad y calidad\u201d o limitaci\u00f3n presupuestaria?... Cualquier m\u00e9dico honrado s\u00f3lo aplicar\u00e1 lo primero, y har\u00e1 lo correcto y moral. Y cuando esto no es as\u00ed \u2013y todos conocemos frecuentemente peque\u00f1as negligencias y superficialidades no hol\u00edsticas de los tratamientos\u2013 las consecuencias se notan por los pacientes y familiares, que nadie dude de esto lo m\u00e1s m\u00ednimo. Y a veces desembocan en justos pleitos, que son s\u00f3lo una forma poco racional y traum\u00e1tica de aprender a mejorar. La percepci\u00f3n intuitiva de un servicio m\u00e9dico deficiente en coherencia, calidad y fiabilidad es inmediata y sensible. Otra cosa es saber lo que se ha hecho mal, pero se sabe y se acierta siempre en el juicio de si se ha hecho mal. \u00bfC\u00f3mo conseguir armonizar calidad, fiabilidad y eficiencia en la medicina? No hay muchas formas. Quiz\u00e1 la \u00fanica v\u00eda para aplicar los modernos conceptos de lean services en la gesti\u00f3n hospitalaria sea la de considerar la actividad m\u00e9dica organizada como una \u201cl\u00ednea principal (LP)\u201d con componentes de un \u201carte delicado profesional\u201d y no intentar meter en ella la variable eficiencia. Pero la eficiencia entendida en sentido global (no solo costes) s\u00ed se puede utilizar en las actividades de soporte que llamaremos \u201cl\u00edneas auxiliares (LAs)\u201d, de mucho menor impacto t\u00e9cnico y de riesgo. Aqu\u00ed, los m\u00e9todos de lean de estandarizaci\u00f3n, flujo tenso, visualizaci\u00f3n y evitar despilfarros, tienen todo el sentido. Estas \u201cl\u00edneas auxiliares\u201d son el personal cl\u00ednico auxiliar y el de mantenimiento, cuya misi\u00f3n primordial es que las LPs de m\u00e9dicos tengan un servicio sin fisuras y fiable. En las \u201cl\u00edneas principales\u201d m\u00e9dicas tiene tambi\u00e9n coherencia el trabajo por \u201cc\u00e9lulas virtuales\u201d de varios m\u00e9dicos orientadas al tratamiento integral de un paciente. Estas \u201cc\u00e9lulas virtuales\u201d tienen por objetivo el tratamiento sincronizado y r\u00e1pido de los pacientes y, sobre todo la calidad y fiabilidad coordinada de las actuaciones con una visi\u00f3n hol\u00edstica fiable. Una \u201cc\u00e9lula virtual\u201d (CV) funciona de forma reconfigurable seg\u00fan los casos que se presenten, y el reto m\u00e1s importante de una gesti\u00f3n avanzada hospitalaria es su planificaci\u00f3n y operaci\u00f3n din\u00e1micas. La figura 1 establece el concepto de una c\u00e9lula virtual compuesta por equipos o individuos m\u00e9dicos. \u00a0 \u00bfHay alg\u00fan est\u00e1ndar esencial que se pueda aplicar a estas CVs o l\u00edneas principales m\u00e9dicas? Pr\u00e1cticamente s\u00f3lo uno; los procedimientos m\u00ednimos de gu\u00eda tanto individuales de cada m\u00e9dico, como de equipos ante la problem\u00e1tica variable que se genera como consecuencia del trabajo en c\u00e9lulas virtuales CVs. Estos procedimientos son especialmente cr\u00edticos, dif\u00edciles de establecer, y reconfigurables, pero son los que aportan un mayor valor al paciente. Son el reto. La secuencia es pues, en estas LPs organizada como CVs: \u00a0\u00a0 causa noble\u00a0? dar valor\u00a0? apoyo organizativo ? apoyo tecnol\u00f3gico \u00a0 Una nota sobre la aplicaci\u00f3n de los VSM a los procesos de las LPs y LAs. Procesos de mejora VSM es una t\u00e9cnica est\u00e1ndar Lean muy \u00fatil, \u201cValue Stream Mapping\u201d. Pero la palabra \u201cvalor\u201d no debe enga\u00f1arnos; en realidad el VSM ayuda a detectar desincronizaci\u00f3n y fallos de calidad y eficiencia en las LPs y LAs, o sea, evita despilfarros de tiempo y recursos pero no crea valor. Lo que hace es liberar tiempo y recursos para que los podamos aplicar a generar valor. Pero esto s\u00f3lo puede ser fruto de una estrategia m\u00e9dica concebida de forma realmente depurada y profunda. La figura 2 es un VSM, un diagrama de flujos de procesos en el que no tiene sentido profundizar ahora en este art\u00edculo, baste con saber que detecta problemas de fallos de servicio y gastos in\u00fatiles. Los VSM son una herramienta potente para prosperar, siempre junto con unos ciclos especiales de mejora: los CIMRC (ciclos integrados de mejora radical y continua). Estos ciclos se presentan en la figura 3 y son liderados por personal m\u00e9dico cualificado, contando con el soporte de personal de las LAs y de la administraci\u00f3n del centro de salud. En ellos se analizan y planifican anualmente mejoras radicales de los procedimientos generales de trabajo que antes coment\u00e1bamos, se forma a las personas, se optimizan mediante peque\u00f1as mejoras colaterales participativas y se modelizan para establecer las futuras mejores pr\u00e1cticas. Frecuentemente, utilizar un software de apoyo tipo Promind a los ciclos (como lo hacemos en Sisteplant) ayuda a sistematizar el conocimiento generado para ser aplicado en formaci\u00f3n del nuevo personal y en modelizaci\u00f3n de sistemas futuros. \u00a0 Premios e incentivaci\u00f3n \u00bfTiene sentido aplicar incentivos a un buen hacer m\u00e9dico que juega sobre personas?... es que \u00bfsuponemos que si no existieran premios tratar\u00edamos con menos rigor a los pacientes?... \u00bfEs esto moral? No. Entonces, la v\u00eda de aplicaci\u00f3n directa a un caso concreto de paciente y a un m\u00e9dico individual queda descartada, l\u00f3gicamente. Pero puede articularse desvinculado de ambos si lo que se premia es a un grupo de personas (m\u00e9dicos y auxiliares) que, trabajando en equipo, mejora los procedimientos de generaci\u00f3n de valor en los CIMRC (ciclos integrados de mejora radical y continua de la figura 3) y da resultados globales peri\u00f3dicos que evolucionan en t\u00e9rminos de calidad y fiabilidad alcanzados con un presupuesto optimizado que sea compatible con lo anterior (\u00a1que nunca ser\u00e1 el menor te\u00f3rico alcanzable!). [div class=\"parrafo-fondo\"] Conclusi\u00f3n El m\u00e9todo de lean services puede aplicarse a un centro hospitalario, pero \u00fanicamente respetando escrupulosamente y en profundidad los principios \u00e9ticos y morales de una actividad esencialmente noble y trascendente. Y para ello esta metodolog\u00eda debe proteger y facilitar al m\u00e1ximo todas las actividades m\u00e9dicas directas que son las que aportan el valor final al cliente. Cualquier intento de optimizar estas \u00faltimas desde un punto de vista econ\u00f3mico puro no solo ser\u00e1 un fracaso, sino lo que es peor, ser\u00e1 inmoral. [end-div] \u00a0 Autores: Javier Borda Elejabarrieta, Dr. I.I.,Msc y MBA; Presidente y C.E.O. de Sisteplant. Profesor de la ETSII de Bilbao y de la Universidad Juan Carlos I Ana Santiago Gim\u00e9nez-Bret\u00f3n, I.I., MBA, Gerente Sisteplant Engineering, Profesora Universidad Juan Carlos I, Profesora en la Universidad de Sevilla (gesti\u00f3n de Mantenimiento). Jos\u00e9 Mar\u00eda Borda, Ldo. En Ciencias Econ\u00f3micas. Director General de Sisteplant. Vocal de la Asociaci\u00f3n Espa\u00f1ola de Mantenimiento \u00a0","og_url":"https:\/\/sisteplant.com\/en\/articulos_y_libros\/aplicar-lean-services-en-hospitales-con-mucho-cuidado\/","og_site_name":"Sisteplant. 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